Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Рекомендации по развитию стратегии управления персоналом на малом предприятии ООО «Ковчег-тур»).pdf

Актуальность. Малый бизнес является неотъемлемым элементом российской экономики. Управление персоналом представляет собой важную, но проблемную функциональную сферу деятельности малого предприятия, задачей которой является обеспечение организации необходимым количеством квалифицированных кадров и обеспечение их функционирования для реализации целей бизнеса. Проблема управления персоналом в малом бизнесе является особо актуальной, потому что он, как правило, не является капиталоемким, в отличие от крупного бизнеса. Для него важнейшим является именно человеческий ресурс. Небольшой кадровый состав обуславливает необходимость управления им максимально рационально, чтобы получать высокую отдачу, максимизировать прибыль, сохранить бизнес.

Целью работы – исследовать особенности стратегии управления персоналом на малом предприятии на примере ООО «Ковчег-тур».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

выявить особенности стратегии управления персоналом на малом предприятии;
определить проблемы управления персоналом в малом бизнесе и кадровые риски;
дать краткую характеристику ООО «Ковчег-тур» и провести анализ качества его человеческого капитала;
дать оценку эффективности управления персоналом на предприятии;
разработать рекомендации, направленные на совершенствование управления персоналом в ООО «Ковчег-тур».

Предметом исследования являются особенности стратегии управления персоналом на малом предприятии.

Объектом исследования является малое предприятие ООО «Ковчег-тур».

Информационной базой исследования являются различные литературные источники, публикации по вопросам управления персоналом, менеджмента малых предприятий, а также отчетная, текущая и статистическая информация по ООО «Ковчег-тур» за 2015-2017 гг.

Методы исследования – статистическая обработка результатов, сравнение, анкетирование, опросы.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом в малом предпринимательстве

1.1. Особенности стратегии управления персоналом на малом предприятии

Среди множества причин и факторов, тормозящих развитие малого бизнеса, аналитиками нередко называется и причина состояния кадров и управления персоналом. Об этом же свидетельствуют и некоторые социологические исследования малого бизнеса^[1].

Малочисленность коллективов порождает, прежде всего, такую их особенность качественного состава персонала и требований к нему, как важность разносторонних компетенций, позволяющих кадрам быть взаимозаменяемыми, совмещать функции и профессии. Личные характеристики персонала становятся более заметными и важными. Руководитель малого коллектива, с одной стороны, в непосредственном ежедневном контакте с работниками в состоянии оценивать их профессионализм, компетентность, личные черты. С другой стороны, во многих сферах здесь наблюдаются более слабые финансовые возможности для найма высококвалифицированных сотрудников. Текучесть кадров по мелкому бизнесу может наносить более сильный удар при том же статистическом уровне. Слабая база для создания материальных условий удовлетворенности трудом, относительно низкая заработная плата, неблагоприятные условия труда часто являются более трудно разрешимыми проблемами для малого бизнеса, чем для крупного^[2].

При этом возможностей непосредственного изучения настроения работников и предвидения их текучести в малочисленных коллективах больше. В какой мере проявятся сильные и слабые стороны функционирования персонала на малых предприятиях, во многом зависит от применяемой там системы и технологий управления персоналом^[3].

В систематизированном виде особенности управления персоналом на малом предприятии представлены в табл. 1.

Таблица 1 Особенности стратегии управления персоналом в малом бизнесе^[4]
Объекты оценки	Особенности на малых предприятиях	Сильные стороны и возможности	Слабые стороны, недостатки, угрозы
1	2	3	4
Организационная структура управления	Отсутствие многоуровневой структуры управления.	Минимизация формальных рычагов и бюрократических процедур	Отсутствие некоторых функциональных служб и специализированных функционеров, например отделов кадров, менеджеров по персоналу
Долгосрочное управление персоналом кадровая политика и кадровая стратегия	Отсутствие формализованных документов, выражающих кадровую политику, руководитель - разработчик и носитель кадровой политики	Возможность непосредственного знакомства с кадровыми целями и задачами из «первых уст» руководителя	Отсутствие специальных профессиональных знаний у многих руководителей для выработки и реализации эффективной кадровой политики, ограниченные возможности фирм для реализации долгосрочных кадровых целей
Стили управления персоналом	Малочисленность коллектива открывает возможности более тесных регулярных контактов с подчиненными, совместного обсуждения производственных проблем, возможности демократического стиля руководства	Демократический стиль позволяет развивать инициативу подчиненных, решать нестандартные задачи, способствует формированию хорошего психологического климата в коллективе	Могут отсутствовать предпосылки демократического стиля в случае решения коллективом исключительно стандартных количественных задач, работы в экстремальных условиях, низкой квалификации подчиненных

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4
Подбор и отбор персонала	Преобладает подбор персона по личным связям, процедуры не формализованы. имеет место теневой наем	Достоверность информации о работнике, более легкая его адаптация в коллектив	Суженный круг отбора, избегание трудоемких и дорогостоящих отборочных процедур
Расстановка персонала	Широко используется совмещение функций и профессий, делегирование полномочий.	Возможности расширения компетенций, преодоления монотонности труда	Размывание персональной ответственности, ограниченные возможности карьерного роста
Обучение персонала	Отсутствие крупномасштабной специально организованной деятельности по обучению, обучение на рабочем месте, ориентация на поиск на рынке готовых специалистов	Минимум или полное отсутствие затрат на обучение	В условиях отсутствия на рынке труда необходимых кадров малые предприятия могут иметь неудовлетворительную качественную структуру персонала
Оценка персонала	Оценка потенциала персонала при отборе и выполняемой работы в ходе функционирования. Аттестация как специальная процедура используется редко	Возможность регулярной оценки в ходе функционирования, так как персонал лично получает задания от руководителя, и отчитывается перед ним	Отсутствие периодических аттестационных мероприятий не позволяет использовать их как мотивационный механизм
Мотивация персонала	Методы мотивирования: материальное поощрение; организационное; социально-психологическое	Социально-психологические методы могут отчасти компенсировать низкие возможности материальной мотивации	Более низкие, чем у крупного бизнеса, возможности использования материальных рычагов, социального пакета, карьерного роста
Психологический климат и управление конфликтами	Является значимой проблемой, так как в самом коллективе даже локальный конфликт может дестабилизировать его деятельность	Малочисленность коллектива благоприятствует боле тесным контактам, узнаванию друг друга, — высокой информированности работников	Сложность в подборе неконфликтного персонала, отсутствуют психологические службы, руководитель, как правило, не владеет необходимыми психологическими знаниями. Отсутствие коллективных договоров и профсоюзов

Особенности малого предприятия порождают, с одной стороны, благоприятные возможности по использованию социально-психологических методов управления персоналом, демократического стиля как наиболее универсального, создают возможности формирования слаженного коллектива и команд, предвидения и предотвращения конфликтов. С другой стороны, ограниченные материальные и человеческие ресурсы сужают возможности разработки и реализации долгосрочной кадровой политики, конкурсного отбора персонала, его подготовку и переподготовку^[5].

Сам руководитель на таких предприятиях оказывается не всегда способным решать широкий круг задач технического, экономического, кадрового характера^[6]. Поэтому на западе малый бизнес в процессе реализации функций управления персоналом нередко прибегает к аутсорсингу, то есть услугам специализированных внешних организаций. В российском бизнесе такая возможность ограничивается, во-первых, более скромным составом таких аутсорсинговых организаций, во-вторых, дороговизной для малого бизнеса их услуг.

Для современных руководителей малых предприятий в управлении персоналом целесообразно использовать не только западный, но и позитивный опыт дореволюционной России, обобщенный А. Д. Алавердовым:

Во-первых, это организация управления на основе индивидуального подхода, содержавшего и психологический инструментарий. Он базировался на отличном знании хозяином как сильных, так и слабых сторон всех своих работников. Большинство таких предпринимателей добивались успеха благодаря наличию не только коммерческой «жилки», но и качеств интуитивного психолога. Они умели достаточно точно прогнозировать поведение наемных работников, при необходимости могли вполне профессионально сыграть на слабых сторонах (особой религиозности, самолюбии, вспыльчивости)^[7].

Во-вторых, отечественные предприниматели всегда учитывали национальный трудовой менталитет во всех его проявлениях. Так, большое внимание уделялось методам моральной мотивации, демонстрации «демократизма» в отношениях хозяин – работник (обращение на «ты», питание за одним столом, совместные посещения церкви и народных гуляний). Многие хозяева постоянно демонстрировали работникам собственные профессиональные навыки (как грамотно обслужить, а заодно обсчитать клиента, изготовить тот или иной продукт). Этот прием действовал безотказно, повышая их авторитет в глазах подчиненных.

В-третьих, на некоторых предприятиях действовал, пусть и не на формализованной основе, механизм участия в прибыли ведущих специалистов (повара, старшего мастера, главного приказчика). Они достаточно регулярно, обычно к крупным церковным праздникам, получали от хозяина «наградные», величина которых колебалась в зависимости от текущей успешности бизнеса (в отношении других работников подобные наградные зависели скорее от каприза хозяина).

В-четвертых, трудовые отношения с работниками таких предприятий строились, как правило, на долгосрочной основе, продолжаясь в течение многих десятилетий. Во многом это напоминало японский механизм пожизненного найма, рассмотренный в предыдущей главе. Десяти - двенадцати летний подросток приходил на работу в трактир или лавку в качестве ученика, спустя несколько лет становился «молодцом» (подмастерьем), далее приказчиком (мастером). Очень распространенным способом удержания особо ценного для хозяина работника была женитьба его на дочери или иной родственнице хозяина. Все эти меры обеспечивали намного меньший уровень текучести кадров, нежели на крупных предприятиях.

1.2. Проблемы управления персоналом на малом предприятии и кадровые риски

Проблемы управления персоналом в организациях малого бизнеса можно разделить на несколько основных блоков – правовой, организационный, управленческий^[8]. На наш взгляд, основными факторами, определяющими эти проблемы, выступают два – форма собственности и структура персонала. Оба эти фактора в одинаковой степени влияют на превращение компании, фирмы, предприятия из формальной организации в группу, организующую отношения на основе условных, неявных, нигде не фиксированных договоренностей.

Впервые в полном объеме феноменологию указанных превращений исследовала Т. И. Заславская^[9]. В своей работе она показала, что так называемые неправовые трудовые отношения явились следствием социальной ломки, произошедшей на территории бывшего Советского Союза. Исследование Т. И. Заславской позволило обнаружить, что феномены в области трудовых отношений оказались более устойчивыми, чем предполагалось, так как при относительной стабилизации социальной ситуации, укреплении позиции государства и оформлении рынка труда система неправовых трудовых отношений не исчезла, а является востребованной как со стороны работодателей, так и со стороны наемных работников. Именно отказ от формально закрепленных юридически обоснованных отношений, их перевод в сферу неформальных договоренностей позволяет обеим сторонам иметь достаточную свободу взаимовлияния и быстрого достижения целей.