Файл: «Управление организационными изменениями».pdf

Для устранения отрицательных внешних эффектов государство может ввести налог в размере предельных внешних издержек (интернализация внешних эффектов). Тогда внутренние издержки производителя повысятся и приведут объем выпуска в соответствие с общественно эффективным. Для поощрения положительных внешних эффектов и стимулирования расширения выпуска до общественно эффективного уровня государство может использовать субсидии.

Процесс производства, подчиненный исключительно частным критериям выгоды, может оказаться неэффективным с точки зрения всего общества. Ссылки на такие провалы рынка являются главным теоретическим обоснованием для растущего вмешательства государства в экономику в разных формах.

Кроме того, существование трансакционных издержек имеет своим следствием тот факт, что права собственности на активы не могут быть четко разграничены: трансакционные издержки обусловлены неполнотой информации, имеющейся у экономических агентов. В силу неполноты информации в общем случае невозможно полностью определить права, закрепляющие владение активами [4].

Р. Коуз при анализе связи между внешними эффектами, правами собственности и эффективностью («теорема Коуза» Теорема Коуза: если права собственности четко специфицированы и трансакционные издержки равны нулю, то структура производства будет оставаться неизменной независимо от изменений в распределении прав собственности, если отвлечься от эффекта дохода) сумел отвергнуть вывод о необходимости государственного вмешательства с целью преодоления внешних эффектов и показал, что рынок сам способен урегулировать проблему внешних эффектов путем  организационных изменений, включая куплю-продажу прав собственности.

Это именно те процессы организационных изменений, которые имеют принципиальное значение при рассмотрении теоретических и практических проблем организационного развития российских предприятий на современном этапе преобразований, при разработке стратегии организационного развития как на уровне корпораций в целом, так и при разработке стратегии развития системы внутрифирменного управления изменениями.

Один  из  основных выводов теоремы Коуза  заключается в  том,  что внешние эффекты возникают только в случае размытости, неопределенности прав собственности на ресурсы. Путь к преодолению проблемы внешних эффектов лежит, в частности, в реализации системы соответствующих организационных изменений через создание новых прав собственности в тех областях, где они еще не были установлены. Если возможно четкое определение прав, то проблема внешних эффектов решается путем взаимовыгодных изменений в правовых и организационных отношениях субъектов хозяйствования.

Все это позволяет сделать основной вывод: права собственности являются институтом, снижающим неопределенность во взаимодействиях индивидов в ходе их кооперации. Отсюда следует важность анализа такого типа организационных изменений, как процессы интеграции и диверсификации.

Итак, в институциональной теории наряду с альтернативным определением фирмы как специфического института отношений и способа распределения и использования ресурсов, отличного от неоклассического подхода, принципиально иными являются представления двух других выделенных оснований концептуальных и операциональных моделей организационных решений и действий, а именно: базовых типов и механизмов организационных изменений и схемы оценки измерений эффективности (организационной полезности) решений.

С точки зрения задач исследования механизмов организационных изменений, обеспечивающих развитие предприятия, чрезвычайно важным представляется положение институциональной теории фирмы (и, соответственно, концепций организационных изменений, опирающихся на выводы этой теории), о том, что экономические отношения становятся более определенными и устойчивыми, поскольку в пределах фирмы сокращаются издержки поиска информации и исчезает необходимость постоянного перезаключения контрактов. К проблеме сокращения трансакционных издержек нельзя подходить по аналогии, например, с проблемой экономии материальных ресурсов преобразование материала в продукт. Так, на трансакцию  можно  смотреть, как на специфический ресурс: без его наличия, вне сделки, невозможен обмен товарами. Однако вытекающая из этого задача минимизации в своей постановке совершенно не похожа на те, что рассматриваются в концепциях "рационального" или "системотехнического" подхода, и базируются на стоимостных оценках, измерениях и критериях модели организационных изменений на основе теории исследования операций.

Вместе с тем, в терминах трансакционных издержек удается дать приемлемое объяснение тенденции к увеличению разнообразия форм хозяйственной и социальной жизни. "Так, всякой экономической или социальной организации соответствует особая конфигурация трансакционных издержек, и динамика многообразия форм таких организаций определяется различиями в уровнях и структуре издержек трансакций. Существование альтернативных экономических институтов связано с тем, что они обладают преимуществами в экономии на разных типах  трансакционных издержек.

Так, механизм рыночной координации сравнительно эффективнее в экономии информационных издержек. Такие организации, как фирмы, дают больший выигрыш в том, что касается издержек по ведению переговоров. Вместе с тем иерархические структуры благодатная почва для оппортунистического поведения" [3].

В настоящее время рыночная конкуренция ведет к увеличению затрат на обеспечение экономических связей между контрагентами.

Проведенные расчеты показывают, что удорожание затратного механизма  за счет динамики роста этого вида затрат снижает прибыльность коммерческой деятельности в среднем на 16% (рассчитано по группе специально обследованных торговых организаций)[12].

Издержки на поддержание связей играют особую роль при формировании и реализации организационных изменений. В системе затрат на разработку и реализацию стратегии организационного развития к такому типу затрат могут быть отнесены затраты на информацию, связанные с постановкой (выявлением) проблемы организационных изменений, и другие типы трансакционных издержек, значимые  для  успешной  "институализации"  организационных  изменений (ОИ) – ведение переговоров, заключение контрактов, расходы на имидж, изменение организационной культуры и т.п.

Одним из главных препятствий в процессах управления организационными изменениями выступают трудности измерения трансакционных издержек. Обычная процедура выражения затрат времени на осуществление трансакции в денежном эквиваленте не совершенна ввиду отсутствия во многих случаях специализированных на обеспечении того или иного аспекта трансакции (например ведении переговоров) посредников. Еще большие сложности возникают при попытках оценить в денежных формах издержки, не принимающие денежную форму, например психологический дискомфорт, который возникает вследствие оппортунистического поведения партнера, или в связи с незащищенностью прав собственности и т.д.

Итак, различные варианты экономической теории позволяют последовательно преодолевать ограниченность представления факторов и условий деятельности предприятия, а, следовательно, и концепций организационного развития, базирующихся на том или ином представлении о целях, структуре, реакции на среду, принципах координации, места и роли субъективного фактора и т.д. Так, ограниченность неоклассической теории, в которой поведение предприятия "регламентируется" характером технологической зависимости между затратами факторов производства и максимально возможным при соответствующей комбинации затрат выходом продукта, частично преодолевается анализом роли предпринимателя, представления предприятия как сложной организации, состоящей из различных групп акционеров, работников, менеджеров с разнонаправленными интересами (эволюционная и предпринимательские теории).

Институциональная  теория  поведения  предприятия  анализирует  и объясняет эффективность форм организации хозяйственной деятельности (и само понятие предприятия) особенностями затрат на трансакцию, заключения и исполнения контрактов с внешними организациями и работниками самой организации. Здесь в центре внимания другое: объяснение существования многообразных форм деловых предприятий, пределов их роста, возможных вариантов решения проблем мотивации работников, организации, контроля, планирования и др. С этой точки зрения институциональная версия теории фирмы является как бы "мостиком" (это подчеркивал сам Р. Коуз) между неоклассической  экономической теорией и теориями управления. С другой стороны, институциональная теория не учитывает культурно-психологических аспектов функционирования и развития предприятий.

Мнение Г.Б. Клейнера, что функционирование предприятий не описывается достаточно реалистично ни одной из известных дескриптивных теорий фирмы. При рассмотрении проблем организационных изменений в контексте экономических теорий различные варианты этих теорий носят фрагментарный характер, рассматривая отдельные  стороны функционирования  и развития предприятия, что позволяет говорить о необходимости дальнейших исследований в данной области.

При этом ключевыми моментами, лежащими в основе исследований и действий по организационным изменениям и развитию, являются неопределенность деятельности и неопределенность результата, проблемы информации, проблемы оценки (измерений) организационной полезности решений.

2. Существующая система управления персоналом в ТОО «Аском»

ТОО «Аском» основано в 1999г. в городе Усть-Каменогорск, Республика Казахстан.

Основным направлением на этапах создания был экспорт сельскохозяйственного товара и товаров её переработки в такие государства как Россия, Таджикистан, Узбекистан, Иран (государственная лицензия № 004265 на занятие работой по реализации зерна на экспорт, выдана Комитетом государственной инспекции в агропромышленном комплексе Министерства сельского хозяйства Республики Казахстан).

Предлагаемая продукция/услуги:

Мука, крупы и хлопья из злаковых и крупяных культур, Мука для кондитерских изделий, тортов, пирожных и печенья, Продукты питания, Мука, крупы и хлопья злаковых культур - торговые поставки, Мука пекарная (пекарская), отруби, мучные высевки, крупка

Направление:

Продукты питания, напитки

Подкатегории:

Мука, рис, крупы и хлопья из злаковых и крупяных культур, солод

Продукты питания.

Для определения особенностей руководства персоналом на фирме, нам важно сделать анализ системы руководства персоналом в ТОО «Аском» с целью определения недочетов.

Руководство персоналом в ТОО «Аском» возложено на отдел кадров и профессиональных компетенций. На рис. 2 покажем организационную структуру отдела кадров и профессиональных компетенций в ТОО «Аском».

Начальник отдела кадров и ПК

Заместитель начальника отдела кадров и ПК

Инспектор по приему и увольнению персонала

Инспектор по учету и расчетам с персоналом

Инспектор по работе со служащими и рабочими

Рисунок 2 - Организационная структура отдела кадров и профессиональных компетенций ТОО «Аском»

На фирме для увеличения уровня эффективности систем руководства персоналом в ТОО» Аском» проводятся самые разные мероприятия по работе с кадрами.

Согласно основным целям системы руководства персоналом в ТОО «Аском» определяются ее такие функции:

– изучение потребности в персонале;

– регламентация работы;

– поиск и отбор кадров;

– оформление и адаптация новых работников;

– оценка кадров (оценка уровня квалификации работников);

– стимулирование кадров;

- оценка итогов работы персонала.

На рис. 3 представим действующую систему руководства персоналом в ТОО «Аском».

Анализ потребности в персонале

Регламентация деятельности

Поиск и отбор персонала

Оформление и адаптация новых сотрудников

Оценка персонала

Стимулирование персонала

Оценка результатов деятельности персонала

Система управления персоналом в ТОО «Аском»

Рисунок 3 - Действующая система руководства персоналом в ТОО «Аском»

Изучим каждую функцию более подробно

1. Анализ потребности в кадрах

Анализ потребности в кадрах проводится начальниками отделов согласно утвержденной инструкции. Начальники отделов получают заявку (по факту появления вакансии), от работников отдела о потребности в кадрах с указанием норм и правил к кандидатам. После этого осуществляется процедура поиска и отбора кандидатов отделом кадров и профессиональных компетенций, который состоит из менеджера по персоналу и инспекторов по кадрам.

2. Регламентация деятельности