Файл: «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и внешних рынках».pdf

Что касается к примеру авиационной техники, и авиационных запчастей, то в этом сегменте, существует глобальная конкуренция. Это связано с тем, что воздушные суда, перемешаются из одного аэропорта, в другой. В результате этого, для них, требуются одинаковые ГСМ и запчасти, вне зависимости от того, в каком из аэропортов, они находятся.

В тоже время, в области автомобильных ГСМ и запчастей, преобладает международная конкуренция. Это связано с тем, что в различных странах, различные климатические условия, а также правила вождения, а объемы производства, могут быть определены, ограниченным эффектом масштаба. В связи с этим, множество крупных национальных компаний, способны легко лидировать на своих внутренних рынках, нос трудом конкурировать, в масштабе мира.

Все перечисленные примеры, в сочетании с очевидными не только культурными, но и политическими различиями между странами, способны определять стратегический подход компании, к конкуренции, на международных рынках.

2.2. Типы международных стратегий

На сегодняшний день, существует два основных и признанных типа международных стратегий:

1) многонациональная

2) глобальная.

Для того, чтобы провести анализ данных двух стратегий, необходимо понять, суть конкурентного преимущества, а также возможные выгоды, от применения глобальной стратегии. [12, с.199]

Для этого, всю деятельности фирмы, представим в виде определенной цепочки ценностей (или "value chain"). Она дает возможность провести разделение всей деятельности фирмы, на несколько категорий. Действия фирмы в таком случае, будут подразделятся, на следующие:

- действия, непосредственно связанные, с производством, маркетингом, а также сбытом, и соответственно поддержкой соответствующего изделия (или услуги):

- действия, создающие, распределяющие и улучшающие факторы производства, а также технологию;

- действия, выполняющие многогранные функции, такие как: добыча капитала, принятие решений в целом.

В туже очередь, внутри каждой из данных категорий, можно выделить совокупность отдельных действий, или экономических (организационных) процессов, на уровне ремонта, по месту пребывания потребителя, а также получения (и хранения) поступающих материалов, запчастей, комплектующих, выписки счетов, вознаграждений работникам [14, с.864].

Все перечисленные действия фирмы, образуют собой основу конкурентного преимущества, выражаемого или в стоимости продукции, или в дифференцировании цен (установка разных оптовых, закупочных, а также рыночных цен), на одинаковую продукцию, в зависимости от различий, не зависящих от фирмы (природные, территориальные, и другие).

Конкурентное преимущество, может проявится в том случае, когда фирме, удастся выполнить, требуемые от неё действия, с более низкими совокупными издержками (чем у ее конкурентов), или выполнить определенные действия, достаточно уникальным способом, который создают неценовую потребительскую ценность, а также поддерживают добавленную цену.

Способность по созданию потребительской ценности, в свою очередь зависит от того, каким образом, фирма будет оказывать влияние, на деятельность своих каналов, а также конечных пользователей.

Конкурентное преимущество в видах деятельности, способно выступать как результат операционной эффективности, и как стратегии. Операционная эффективность, является связанной, с наилучшим выполнением заданных, или подобных действий. Такая ситуация, подразумевает собой, использование более с экономической стороны эффективных, приобретенных факторов производства, а также использование передовых методов по управлению и т.д.

В качестве составной части для глобальной стратегии, выступает необходимость по повышению операционной эффективности, при помощи таких вещей, как: обеспечение глобальными источниками ресурсов (информации), а также передача знаний.

Особое устройство действия фирмы, её взаимосвязь, а также согласованность, обеспечивает стратегия фирмы. Разные стратегические позиции, включают в себя, взаимную "подгонку" действий, для производства конкретных совокупностей различной продукции (изделий, услуг), а также для учета особых потребностей, присущих определенным группам потребителей. Конкуренты, которые являются широко ориентированными, пытаются достичь преимуществ, посредством распределения деятельности, по определенной совокупности сегментов производства. Те конкуренты, которые являются узко ориентированными, пытаются достичь преимуществ, посредством "подгонки" своих действий, под потребности одного, или же нескольких конкретных сегментов.

Глобальная стратегия, также направлена на стратегическое позиционирование, тем самым, осуществляя влияние на компромиссы, которые находятся в основе какой-либо позиции, или на способность приспособить к ней, соответствующие действия [16, с. 356].

Цепочка ценности, выступает в качестве основного инструмента, который дает возможность выявлять стратегические проблемы, являющиеся уникальными для какой-либо глобальной стратегии. Свои цепочки ценности, имеют как локальные, так и глобальные фирмы.

Существующая необходимость в выработке многонациональной стратегии, способна вытекать, из весьма существенных различий, проявляющихся в: культурных, экономических, политических, а также конкурентных условиях, в разных странах. Чем значительнее будут различаться условия национальных рынков, тем значительнее будет становится, разработка многонациональной стратегии (в которой компания, будет формировать свои стратегические подходы). В данной ситуации, общая многонациональная стратегия, будет становится, совокупностью отдельных стратегий, для каждой из стран.

Многонациональная стратегия, в значительной степени, подходит для тех отраслей, в которых в большей степени, преобладает многонациональная конкуренция. А вот глобальная стратегия, подходит для отраслей, с глобальной конкуренцией. Глобальная стратегия применяемая компанией, работает в том случае, в котором во всех странах, охватываемых ею, она будет реализовать приблизительно одну, и ту же конкурентную стратегию.

Помимо этого, глобальная стратегия, включает в себя:

1) консолидацию, а также координацию стратегических действий компании, по всему миру;

2) продажи, в тех местах, в которых имеется значительный спрос на продукцию, в большом количестве стран, или по всему миру [17, c.456].

Сила многонациональной стратегии, заключена в ее соответствии, конкурентному подходу компании, к существующим условиям в данной стране. Многонациональная стратегия, является особенно важной в той ситуации, в которой существуют следующие условия:

- значительные различия, между странами, в потребностях, а также покупательских привычках,

- потребители данной страны, настаивают на поставках продукции, по специальным заказам (или с особыми свойствами),

- покупательский спрос на продукцию, имеется на относительно незначительном числе, национальных рынков,

- местное правительство, установило те правила, в соответствии с которыми, та продукция, которая продается внутри страны, должна в значительной мере, отвечать строгим техническим требованиям, или же стандартам,

- торговые ограничения местных правительств, являются такими разными, что невозможным является использование одинаковых и скоординированных подходов во всем мире.

В тоже время, многонациональные стратегии, содержат в себе два серьезных недостатка. Ими не предусматриваются серьезные координации действий, за границами той страны, в которой они находятся. Они также не имеют жесткой направленности, на получение конкурентного преимущества [9, с.592].

Главной ориентацией многонациональных стратегий ─ является чувствительность к местным условиям, которая не создает конкурентного преимущества, над международными претендентами, а также местными компаниями.

Благодаря своей неизменности для всех стран, глобальная стратегия, способна сосредоточиться, на удержании устойчивого конкурентного преимущества, основываясь на низких издержках, или дифференциации как над международными, так и местными соперниками. В том случае, когда различия между странами, являются достаточно малыми (в рамках глобальной стратегии), то данная стратегия, будет намного предпочтительнее, чем многонациональная. Это будет возможно, благодаря скоординированным действиям компании, по всему миру, для того, чтобы достигнуть конкурентное преимущество, на основе низких затрат (или дифференциации). [6, с.574]

2.3. Классификация стратегических подходов для международных компаний.

1) Предоставление лицензий для иностранных фирм, на использование технологии компании, а также производство, и сбыт ее продукции.

2) Поддержание национального (для одной из стран) производства, а также экспорт товаров на иностранные рынки, при использовании собственных (или находящихся под иностранным контролем) каналов распределения.

3) Придерживание многонациональной стратегии, в которой разрабатываются международные стратегии, для каждой из стран. Это делается для того, чтобы можно было реагировать, на специфические потребности, а также условия рынка, которые существуют в каждой из стран, в которых компания работает.

Стратегические действия в одной из стран, могут осуществляться, вне зависимости, от действий в других странах. Стратегическая координация между странами, выступает как вторичная, по отношению к согласованию стратегий, с отдельными условиями, для каждой из стран. [7, с.752]

4) Следование глобальной стратегии низких издержек. При такой стратегии, компания, будет стремится превратиться в поставщика, с низкими издержками, на большинстве (или на всех важных) мировых рынках.

Стратегические усилия компании, могут координироваться по всему миру. Это будет осуществляться для того, чтобы достигнуть меньшие издержки, чем у остальных конкурентов.

5. Придерживание глобальной стратегии по дифференциации, при которой, компания сможет индивидуализировать свою продукцию во всем мире, по одинаковым характеристикам (для того, чтобы создать устойчивый глобальный имидж и прочное конкурентное положение).

Стратегические действия компании, могут координироваться, по всем странам для того, чтобы достигнуть устойчивую дифференциацию по всему миру.

6.Следование глобальной стратегии концентрации. При такой стратегии, все действия компании, будут направлены, на обслуживание одной и той же, четко определенной ниши, на множестве стратегически важных рынках, относящихся к другим странам [2, c.571].

Стратегические действия, координируются глобально. Это делается для того, чтобы достичь устойчивую конкурентоспособность, на основе низких затрат, или дифференциации, в целевых нишах на мировых рынках.

Предоставление лицензий, имеет смысл в тех случаях, в которых компания, которая обладает ценным технологическим ноу-хау (или уникальной продукцией, которая запатентована), не имеет у себя, внутренних организационных возможностей, или же ресурсов, необходимых для обслуживания иностранных рынков.

Компания, путем предоставления лицензии, на технологию, или прав на производство, получает в свой адрес доход, в виде лицензионных платежей.

Использование в качестве производственной базы местных предприятий, для экспорта товаров на иностранные рынки, может быть прекрасной первоначальной стратегией, применяемой для того, чтобы обеспечить международные продажи. Она способна минимизировать как сам риск, так и потребности во вложении капиталов, и тем самым, создает удобные условия для того, чтобы испытывать международные рынки.

Производитель, во время использования экспортной стратегии, способен ограничить свою вовлеченность в иностранные рынки, посредством заключения договоров, с различными иностранными оптовиками, которые имеют опыт импортирования (на выполнение ими, всех необходимых функций, по распределению, а также маркетинга, на рынках своих стран, или регионов мира).

Если более выгодным, будет обладание контролем над данными функциями, то производитель, будет способен, создать свою собственную организацию, направленную на распределение и сбыт, на некоторых (или всех) иностранных, или же целевых рынках. В любом из случаев, компании, будет минимизировать прямые инвестиции, производимые в другие страны, посредством экспортной стратегии, а также расположенному производству в своей стране. [4, с.608]

Данные стратегии, в большей степени используются корейскими и итальянскими компаниями, продукция которых, не только разрабатывается, но и производится в своей стране. Только маркетинговые структуры таких компаний, работают за границей. Подобная стратегия, способна дать долгосрочные успешные результаты, на базе относительной конкурентоспособности производственной базы, которая расположена, в своей стране.

В определенных отраслях, компании будут получать, дополнительные выгоды, от эффектов масштаба, а также кривой обучения, посредством централизации производства, на одном (или нескольких) гигантских предприятиях (производственные мощности которых, будут превосходить спрос на продукцию, в любой из стран. В тоже время, такая стратегия, может сделать компанию, весьма уязвимой. Это может произойти в том случае, в котором производственные издержки на собственном предприятии, станут значительно выше в тех странах, в которых работают конкуренты.