Файл: Конспект лекцій планування - МК1.doc

2) середньострокових замовлень на 1-2 роки;

3) перспективних замовлень, біля двох років.

Найважливішим фактором, який визначає рівень і рентабельність продажів, є відповідність асортименту і номенклатури продукції запитам споживачів. Під номен­клатурою розуміють укрупнений перелік продукції, що випускається підприємством за видами, типами, ґатунками, фасонами, кресленнями. Наприклад, у номенклатурі автомобільного заводу можуть виділятися наступні види продукції: автомобілі легкові і вантажні тягачі; автобуси; піднімальні крани; мотоблоки; запасні частини. У той же час асортимент кожного виду виробу представлений різними марками машин, виділе­ними відповідно до їхнього призначення, потужності, вантажопідйомності й інших параметрів продукції.

Асортимент продукції - склад і співвідношення окремих видів виробів у продукції підприємства, галузі виробництва або в будь-якій групі товарів.

Асортимент товарів - набір різних товарів, їх видів і різновидів, об'єднаних за будь-якою ознакою. Розрізняють виробничий і торговий асортимент,

Виробничий асортимент - набір товарів, який виробляється промисловістю і сільським господарством, відображає спеціалізацію промислового і сільськогосподарсь­кого виробництва, і формується в залежності від цієї ознаки.

Торговий асортимент - набір товарів, які пропонуються для продажу населенню і в роздрібній торгівлі.

Асортиментна позиція - це конкретна модель, марка чи розмір продукції, що продає підприємство. Набір взаємозалежних товарів має назву асортиментні групи. Номенклатура чи товарний асортимент включає всі асортиментні групи, пропоновані підприємством до продажу.

При плануванні номенклатура чи товарний асортимент можуть характеризуватися:

різноманітністю (виходячи з кількості пропонованих асортиментних груп чи номенк­латурних позицій); глибиною (виходячи з кількості позицій у кожній асортиментній групі); порівняльністю (виходячи зі співвідношень між асортиментними групами з погляду спільності кінцевого споживання, каналів розподілу, груп споживачів та діапазону цін).

Різноманітний асортимент при плануванні дозволяє орієнтуватися на різні вимоги споживачів і стимулювати покупки в одному місці. Одночасно він вимагає вкладення ресурсів у різні категорії продукції, що пов'язано із деякими труднощами.

Глибокий асортимент може задовольняти потреби різних купівельних сегментів в одному товарі, максимізувати використання місця в торгівельних точках, перешкоджати появі конкурентів, пропонувати діапазон цін і стимулювати підтримку дилерів. Однак він також збільшує витрати на підтримку запасів, модифікацію і реалізацію товарів. Крім того, у процесі планування і виготовлення продукції можуть виникнути труднощі у диференціації між схожими асортиментними позиціями.

---

Порівнюваність асортименту впливає на процедури планування і керування. Зазвичай порівняний асортимент планувати легше, ніж непорівнянний. Він дозволяє підприємству спеціалізуватись у сфері виробництва й обслуговування споживачів, ство­рити позитивний імідж підприємства та забезпечувати стабільні відносини в каналах збуту. Однак надмірна спеціалізація і концентрація може зробити підприємство враз­ливим перед загрозою з боку зовнішнього середовища, коливань у збуті, уповільнення росту потенціалу в силу того, що опір робиться на обмежений асортимент товарів.

При плануванні номенклатуру й асортимент прийнято вимірювати кількістю най­менувань типорозмірів продукції і співвідношенням питомих ваг окремих видів ви­робів (робіт) у виробничій програмі підприємства.

Номенклатура й асортимент піддаються постійним змінам, причому асортимент змінюється в більшій мірі, ніж номенклатура.

Кожне підприємство, як правило, поставляє на ринок кілька товарів чи послуг. Окремі товари відіграють різну роль на ринку і мають неоднакове значення з погля­ду інтересів підприємства. Тому, вибираючи стратегію підприємства, необхідно ди­ференціювати ці продукти. У маркетинговому стратегічному плануванні така ди­ференціація здійснюється шляхом визначення так званих стратегічних господарських одиниць або центрів (СГЦ) і застосування до них методів портфельного аналізу (ана­ліз гос­подарського портфеля чи портфеля видів діяльності). Господарський портфель — група СГЦ, які належать одній організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно відрізняється від прос­тої суми його частин.

Найпопулярніші методики аналізу господарського порт­фе­ля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з її осей — оцінка перспектив розвитку ринку, а інша — оцінка конку­­ренто­спроможності відповідних СГЦ. Неза­ле­ж­­но від того, яку з ме­то­дик застосовують, порт­фель­ний ­аналіз проводиться за однією схемою: СГЦ оці­ню­ють­ з позицій від­нос­ної конкуренто­спромож­ності (порів­ня­но з ос­но­в­­­­ни­ми кон­курен­та­ми) і перспектив роз­витку (зростання) відпо­від­них СЗГ.

Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу:

1. Фіксація одиниць аналізу — СГЦ, які використовують для пози­ціювання на матриці господарського портфеля.

2. Визначення параметрів матриць господарського порт­феля, які характеризують потенціал ринку та організації.

3. Побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який ха­рактеризує стан організації. Ма­т­риця поточ­но­го ста­ну дає змогу оцінити позицію кожного СГЦ у госпо­дар­сь­ко­­му пор­тфелі організації, з’ясувати, чи кожен вид ді­яль­ності впи­­­су­єть­ся в загальну картину організації, відповідає їй. Виз­на­чають, чи СГЦ є стратегічно приваб­ли­вим, тобто чи має мож­­ли­вос­ті для спіль­ної діяльності з іншими СГЦ, і чи відповідає за­галь­ному стра­­тегіч­ному напряму розвитку організації. СГЦ, які не мають стра­те­гіч­ної відповідності, вважають претендентами на вик­лю­чен­­ня, якщо вони не дають значних фінансових ре­зуль­та­тів.

---

4. Динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господарського порт­­феля для оцінки перспектив ор­га­ні­зації, ви­значення, для яких СГЦ ці перспективи найкращі, а для яких — гірші. Найважливішими показниками при цьому вважають зрос­тання обсягу продажу та прибутку, частку в загальному дохо­ді організації тощо. Зазвичай розробляють кілька сценаріїв змі­ни СГЦ. Перс­пек­тиви зростання окремих СГЦ визначають ефек­тив­ність госпо­дарського портфеля загалом. Від неосновних видів діяльності, які пос­ту­паються в конкурентній боротьбі і не мають шан­сів на успіх, переважно відмовляються, а СГЦ з добрими пер­спективами зростання обсягу продажу та прибутку розгля­дають як пріоритетні при інвестуванні.

Аналіз асортиментного портфеля припускає використання різних методів. Од­ним із найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.

При побудові матриці “зростання — частка ринку” (рис.4.1) викорис­то­­вують­ два критерії: темпи збільшення обсягу попиту, як ха­рак­­­те­­ри­с­ти­ку при­ваб­ливості СЗГ; частку ринку відносно прі­о­ри­­­тетного кон­ку­рента, як характеристику конку­ренто­­спро­мож­­­но­с­ті орга­ні­за­ції. Вертикальна вісь матриці “зростання — частка ринку” відпо­ві­дає річним темпам приросту попиту на кон­крет­ний продукт ор­га­нізації, що є хара­к­теристикою її привабливості. Темп приросту рангується від 0 до 20 %, хоч вер­хня межа може бути й більшою. Базова лінія поділяє види діяльності, які характеризуються низькими та високими темпами приросту. Якщо номен­кла­ту­ра продукції організації здебільшого однога­лу­зе­ва, ця лінія відпо­ві­дає середньогалузевим темпам приросту.

Рис. 4.1. Матриця “зростання – частка ринку”

Позиціювання СГЦ на полях матриці “зростання — частка ринку”дає змо­гу виділити чотири основні категорії СГЦ (за термінологією амери­канських плановиків): “знаки питання”, “зірки”, “грошові мішки” і “собаки”.

“Знаки питання” (швидке зростання — мала частка) охоп­лю­­ють три типи товарів: нова торгова марка на ринку; продукти, які з різних причин не змогли закріпитися на ринку і не мають перспектив під­ви­щення конку­рен­тоспроможності; продукти, які перейшли в цю категорію з “зірок” . Ця продукція пе­ре­­важно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає зна­ч­них коштів на під­три­мання росту­. Вона перебуває у менш ви­гідному положенні, ніж продукція прі­оритет­ного­ конку­рента, але все ж має шанс на успіх, тому що ринок роз­ширюється. Якщо цим товарам не надати фінансової підтримки за рахунок інших СГЦ, то вони, проходячи фази ЖЦП, потраплять до ка­те­го­рії “собак”. Водночас існує стратегічна альтернатива: інвес­ту­ван­ня (збіль­­шення частки ринку та перехід у “зірки”) чи вихід з ринку.

---

“Зірки” (швидке зростання — велика частка ринку) — це товари-лі­де­­ри на швидкозростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для підтримання росту. Гро­шо­вий потік від цих СГЦ невеликий, тому що економія від масштабів випус­­ку та на­гро­­мад­­женого досвіду нівелюється потребою у знач­них капітало­вкладеннях. Якщо ж ін­вес­тиції скоротити, то мо­жуть погір­ши­тись довгострокові перспективи цих товарів, тобто від­бу­деться їх пе­ре­­хід у наступну кате­го­рію, яка приносить осно­в­ну масу при­­бут­­ку. Стра­­те­­гіч­на аль­­­тернатива — роз­ширювати або утримувати лі­дер­ст­во на ринку.

“Грошові мішки” (низьке зростання — велика частка ринку) — це СГЦ, які є “ге­не­ра­то­рами” прибутку. Вони здатні дати біль­ше кош­тів, ніж це потрібно для підтримання влас­ної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших СГЦ, в пер­шу чергу, для розроблення нової продукції. Загальна орієнтація — утвердження лідерства на ринку.

“Собаки” (повільне зростання — мала частка ринку) — це товари, які займають найгірше положення, тому доцільно поз­бу­ватися їх. Однак організації в деяких випадках збе­рігають ці види продукції в своїй номенклатурі. Привабливі ринки збуту, які пев­ною мірою захищені від різких коливань попиту та знач­них но­во­введень і здатні істотно змінити пріоритети покупців, мають змо­гу підтримувати конкурентоспроможність про­дук­ції навіть за умов відносно малої частки ринку. Стратегічна орієнтація “собак” — вихід з ринку або про­довження діяльності без інвестицій.

Згідно з моделлю ЖЦП найпривабливішою для організації є та­ка послідовність пере­хо­ду СГЦ з однієї категорії в іншу: з пер­шої — в другу, а потім — в третю і, якщо немож­ливо уникнути, — в четвер­ту, тобто типовий шлях відповідає впровадженню, зрос­танню та зрілості ринку певного товару .

Побудова матриці, яка дає змогу проана­лізувати поточний стан портфеля видів діяльності, є попереднім етапом. Наступним кро­­ком є визначення бажаного господарського портфеля — цільо­вого — виходячи з того, який з варіантів розвитку сприятиме досяг­нен­ню організацією бажаних цілей.

До основних переваг матриці ”зро­стання — частка ринку”, розроб­ле­ної БКГ, належать: вико­ристан­ня об’є­к­тивних критеріїв привабливості та конку­рен­то­­спромож­ності СГЦ, зменшення рівня суб’єктивізму; забезпе­чен­ня поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунто­ва­них рішень про ви­бір стратегічних позицій на ринку і розподіл кош­тів між окремими СГЦ. Водночас за­сто­су­ван­ня матри­ці ”зрос­тання — частка ринку” має чимало обмежень: результати аналізу вважають обґрунтованими, якщо СГЦ у майбутньому залишатиметься в тій же фазі ЖЦП, а очікуваний рівень неста­біль­ності буде незначним; визначення конкурентоспроможності за показником віднос­ної частки ринку є справедливим тільки для фази зростання за умови, що технологія стабільна, попит зростає швидше від про­по­зи­ції та конкуренція не дуже гостра; матрицю можна застосовувати в галузях з масовим вироб­ниц­­твом (за умови наявності “ефекту досвіду”); матриця ґрунтується на понятті “внутрішньої” конкурентної пере­ваги та не враховує “зовнішню”тощо.

---

Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяль­ності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного із них, прийняти рішення щодо коригування виробничої структури організації. До основних переваг матриці "зро­стання-частка ринку", розробленої Бостонською консалтинговою групою, належать: використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СГО, зменшення рівня суб'єктивізму; забезпечення поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегічних позицій на ринку і розподіл коштів між окремими СГО; простота і зрозумілість.

Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією "General Еlectric" у співпраці з консультативною компанією "МсКіпsеу", яку називають матриця "привабливість-конкурентоспроможність" (рис.4.2).

Рис. 4.2. Матриця “привабливість конкурентоспроможність”

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу товару за різних умов конкуренції. У матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СГО у матриці "зростання - частка ринку":

• Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) - це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".

• Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основ­ними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія - інвестування або вихід з ринку.

• Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність) - найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

• Зона В (низька привабливість - сильна конкурентоспроможність) відповідає "дійним коровам". Пріоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, їх важче інтерпретувати тому, що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

Загалом дана матриця є довершенішою, оскільки в ній розглядається істотно більше чинників, внаслідок чого вона не призводить до спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються, виходячи з конкретної си­туації. Однак, на відміну від матриці БКГ, в ній відсутній логічний зв'язок між показ­никами конкурентоспроможності і грошовими потоками. Оскільки даний метод не ви­ходить із будь-якої окремої гіпотези, то його застосування ширше. Разом із тим, деякі дослідники зазначають, що на противагу матриці БКГ, результати, які отримуються, засновані на суб'єктивних оцінках. Для підвищення об'єктивності оцінок рекомендується залучати групу незалежних експертів [20].

---