• оценить состояние диверсифицированных видов деятельно­сти в отдельности и предприятия в целом в сравнении с главным и другими конкурентами.

Один из недостатков данной матрицы — ее маловариантность (всего четыре варианта). Это связано с ограниченным числом гра­даций координат матрицы, и при близких позициях к вертикаль­ным и горизонтальным границам матрицы трудно сделать одно­значные выводы.

Достоинство данного метода — простота, четкость определения позиции и объективность используемых показателей матрицы.

РАЗВИТИЕ МАТРИЦЫ БКГ

Специалисты «Дженерал электрик» и консультативной фирмы «МакКинзи» усовершенствовали матрицу БКГ. Новая, модифициро­ванная, матрица получила в 1979 г. название «Матрица "Дженерал электрик" — "Мак Кинзи"» (ДЭМК). Она также предназначена для анализа привлекательности и позиции подразделения с определенным видом деятельности (продукцией, услугами) или предприятия на рынке в целом. Общий вид модернизированной матрицы приведен на рис. 5.7.

Матрица ДЭМК основана на использовании двух комплексных показателей: показатель по вертикальной оси координат— долго­срочная привлекательность отрасли (или привлекательность на рын­ке стратегических зон хозяйствования — СЗХ по определенному виду деятельности — продукции, услуги), а показатель по горизонтали — позиция в конкуренции, т.е. конкурентный статус фирмы (или пре­имущества по отношению к конкурентам, т.е. конкурентные пре­имущества), отражающие состояние внутренней среды предприятия, его конкурентоспособность. При этом они могут использоваться как для анализа текущего, так и будущего состояния предприятия.

Привлекательность отрасли (или СЗХ на рынке) формируется на основе единичных показателей рынка, включая: емкость, темпы роста; характер и уровень напряженности конкуренции; сезонность и цикличность спроса и предложения; угрозы и возможности раз­вития отрасли; прибыльность, социальные и экологические харак­

'Іогико-интуитивньїе методы исследования систем управления 36

эристики, воздействия окружающей среды, социальных, правовых, миографических и профессиональных факторов, регулируемость рынка, требования к технологиям и инвестициям, ограничения входа и выхода из отрасли и т.п.

со

о. О

Долгосрочная привлекательность отрасли (или стратегических зон хозяйствования)

Привлекательность для инвестирования'

О

высокая средняя

=) низкая

Сильная Средняя Слабая Конкурентная

позиция

Рис. 5.7. Вид модернизированной матрицы БКГ — матрицы «Дженерал электрик» и консультационной фирмы «МакКинзи»

Конкурентная позиция определяются относительным преиму­ществом предприятия на рынке, включая относительную долю рын­ка, способность ценовой конкуренции, знание потребителя и рынка, конкурентные силы и слабости, границы прибыли относительно конкурентов, технические возможности, уровень управления и др.

---

Для получения количественной оценки долгосрочной привлека­тельности рынка каждому показателю, характеризующему ее, следу­ет определить нормированный весовой коэффициент (коэффициент значимости показателя среди других используемых менеджерами-исследователями при проведении анализа и выборе стратегии ди­версификации). Сумма этих коэффициентов должна быть равна 1,0. Влияние каждого анализируемого показателя определяется как произведение коэффициента весомости на его балльную оценку, например на основе шкалы 1—5 баллов (табл. 5.17).

^{36_Глава 5}_|

Таблица 5.17 Пример определения суммарной взвешенной оценки _отраслевой привлекательности рынка__

Единичные показатели отраслевой при­влекательности рынка	Нормирован­ный коэффи­циент весо­мости	Оценка	Взвешен­ная оцен­ка пока­зателя
Емкость рынка и предполагаемый рост	0,15	5	0,75
Сезонные и циклические колебания	0,10		0,80
Технологическое состояние	0,10	1	0,10
Интенсивность конкуренции	0,25	4	1,0
Появляющиеся возможности и угрозы	0,15	1	0,15
Потребности в капитале	0,05	2	0,10
Доходность отрасли	0,10	3	0,30
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды и госу­дарственного регулирования	0,10	7	0,70
Суммарная взвешенная оценка отрас­левой привлекательности рынка	1,00		3,90

Аналогично определяется место в матрице (см. рис. 5.7) пози­ции в конкуренции по горизонтальной оси, что совместно с най­денным ранее местом по вертикали (привлекательности сильной, средней либо слабой) позволяет сделать вывод о позиции предпри­ятия по конкретному продукту, услуге в одном из девяти прямо­угольников. При этом площадь того или иного круга, относящегося к конкретному продукту, услуге, показывает его долю на рынке.

Наиболее предпочтительным представляется использование • данного вида матриц для оценки инвестиционных приоритетов по каждому виду предпринимательства (продукции, услуге). Очевидно, что инвестирование продукции, попавшей в три верхних левых прямоугольника, более целесообразно и приоритетно, чем продук­ции, находящейся в трех нижних правых прямоугольниках, где риск вложения инвестиций более высок (см. рис. 5.7). Особенно при­оритетно инвестирование продукции, находящейся в левом верхнем углу матрицы, где привлекательность/позиция — соответственно высокая/сильная.

Суммарные взвешенные оценки привлекательности рассчиты­ваются отдельно для каждого вида деятельности (продукции, услу­ги), осуществляемого предприятием, как это показано в табл. 5.17. Оценки определяют положение каждого вида деятельности в мат­рице по вертикальной оси координат (см. рис. 5.7).

1огико-интуитивные методы исследования систем управления 37

---

К недостаткам матрицы ДЭМК можно отнести необходимость наличия более значительного объема информации.

Рассматриваемая матрица позволяет более точно определить ме­сто продукции на рынке за счет:

1) расширенной (по сравнению с матрицей БКГ) градации по вертикальной и горизонтальным осям матрицы;

2) учета более широкого круга показателей, на основе которых осуществляется оценка привлекательность/позиция;

3) более объективного определения приоритетных направлений развития конкурентного предпринимательства и соответственно правильного распределения ресурсов предприятия.

5.7. Методы творческих совещаний

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

В исследовании СУ широко используются различные методы творческого характера типа творческих совещаний. Наиболее рас­пространенными, в частности, являются методы:

• творческого коллективного обсуждения;

• «мозговой» атаки;

• коллективного блокнота,

• контрольных вопросов,

• 6-3-5,

• морфологического анализа,

• анализа проблем;

• генерирования идей;

• деловые игры.

Особенность этих методов состоит в том, что в ходе совещания запрещается их критика. Оценка идей, выдвинутых во время совеща­ний, проводится обычно не на совещании, а в ходе их экспертизы. _} Помимо указанных методов, в исследовании СУ могут использо-'ваться деловые игры, конференции идей (где допускается критика в доброжелательной форме, идеи реализуются в рамках специально про­водимой технологии их презентации), обмен мнениями, комиссии и др.

Методы творческих совещаний, как правило, предусматривают коллективное обсуждение поставленных задач группой специали­стов. При этом каждый из методов во многом предполагает исполь­зование творческого потенциала участников, включающих приме­нение различного рода фантазий, аналогий и т.п. Например, исполь­зуемые аналогии могут носить характер технических (т.е. находящих применение в технике, но возможных для реализации в рассматри­ваемых подсистемах социальных организационно-экономических

37

Глава 5,

систем), символических (метафор, сравнений), субъективных, фан­тастических. Вместе с тем при проведении сознательного целена­правленного исследования использование этих методов основыва­ется на соединении творческого коллективного и индивидуального потенциала с неосознанными интуитивными способностями участ­ников процесса. Основная цель методов творческих совещаний — выявление возможно большего числа вариантов решения постав­ленных задач.

Ряд методов творческих совещаний могут служить для выработ­ки каких-либо решений и идей, а некоторые орстаются только ис­ходной базой для дальнейшей их проработки. При использовании коллективных методов типа творческих совещаний или их разно­видностей внимание на авторстве идей, решений и т.п., как прави­ло, не акцентируют.

---

Методы творческих совещаний следует использовать для поиска новых решений выполнения тех или иных задач, особенно ориги­нальных, существенно отличающихся от известных в теории и практике. Для того чтобы используемые методы были эффектив­ными, их необходимо готовить и проводить в жизнь по специаль­ным правилам.

МЕТОД ТВОРЧЕСКОГО КОЛЛЕКТИВНОГО ОБСУЖДЕНИЯ

Сущность данного метода заключается в коллективном обсуж­дении решаемой проблемы группой специалистов на совещании, где идеи, высказанные одним из участников, вызывают возникно­вение множества новых идей у других участников, которые, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей (т.е. чем больше идей — тем лучше). Несмотря на не­значительную продолжительность обсуждения (обычно это в преде­лах 1 ч) проведение таких совещаний требует серьезной подготовки.

В частности, на совещание приглашаются заранее отобранные специалисты в количестве 4—15 человек, знающие рассматривае­мую проблему. Они за несколько дней оповещаются о начале сове­щания и проблеме обсуждения. К совещанию готовят материалы и технические средства, необходимые для обсуждения идей.

Руководитель совещания обеспечивает максимально благопри­ятные условия для работы и организованное проведение обсужде­ния проблемы, следит за распорядком дня, поддерживает неприну­жденную творческую, доброжелательную атмосферу, направляя ра­боту на выявление новых идей решения проблемы. При этом он должен организовать фиксацию высказанных идей.

Логико-интуитивные методы исследования систем управления 38

Такие совещания-обсуждения проводятся тогда, когда необхо­димо в короткий промежуток времени выработать эффективные решения, которые основывались бы на базе новых идей.

МЕТОД «МОЗГОВОЙ» АТАКИ

Данный метод представляет собой способ организации исследо­вания по оперативному демократическому поиску рациональных ре­шений определенной проблемы на основе использования творческих возможностей и коллективного взаимодействия различных специали­стов (исследователей и практиков). Группа творческих работников может выдвинуть за короткое время при решении какой-либо про­блемы множество идей и решений. Так, шесть творческого характера исследователей и специалистов обычно выдвигают за полчаса около 100—150 разноплановых идей.

Данный метод по своему характеру является поисковым, не предусматривающим использование строго логико-аналитических способов решения проблем. По сфере использования его следует отнести к универсальным, поскольку он может быть применен при решении проблем различного характера, в том числе: исследова­тельских; развивающих, обеспечивающих формирование эффектив­ного стиля мышления персонала; учебных, обеспечивающих приоб­ретение знаний, умений и навыков по использованию новых мето­дов управления и исследования. При этом коллективная работа специалистов при поиске идей и выработке рациональных реше­ний, обеспеченная специально создаваемыми благоприятными ус­ловиями, может стать исключительно продуктивной интеллектуаль­ной силой, способной проявить синергетический эффект.

---

Метод «мозговой» атаки может с успехом использоваться при решении следующих проблем:

• формирование благоприятного имиджа продукции предпри­ятия в определенном сегменте рынка;

• снижение затрат на функционирование предприятия в вы­ходные дни;

• повышение ответственности работников предприятия за со­держание эксплуатируемого ими технических средств;

• снижение текучести рабочих кадров в цехах предприятия;

• разработка основных положений руководства по качеству предприятия «Система менеджмента качества. Качество при проек­тировании и разработке технических требований» и др.;

• разработка мероприятий по повышению спроса на продук­цию предприятия (на примере бытовых электроприборов);

38

Глава 5

• разработка радикальных мероприятий по повышению конку­рентоспособности предприятия;

Вся работа участников группы, как правило, подразделяется на несколько этапов, включая генерацию идей, их критику и конст­руктивную проработку. При этом работа должна быть организована так, чтобы наилучшие идеи не были отвергнуты, например, под давлением недостаточно аргументированной или агрессивной кри­тики других специалистов.

В общем случае «мозговая» атака может быть осуществляться в несколько этапов.

1. Постановочно-генерационный:

• назначение руководителя-организатора и создание рабочей группы по проведению по решению проблемы на основе метода «мозговой» атаки (руководитель-организатор должен с достаточной глубиной владеть решаемой проблемой и знать правила организа­ции и принципы использования данного метода);

• определение проблемы;

• установление цели и задач работы;

• выявление ограничений по проблеме;

• определение состояния решения проблемы;

• определение требований к участникам и формирование груп­пы «атаки;

• введение в проблему и постановка ее перед группой;

• предварительная генерация идей (пилотная генерация);

• массовая индивидуальная выработка идей.

2. Аналитический (синтезирующий):

• синтез индивидуально выработанных идей (без их персони­фикации);

• групповой анализ идей с дополнительной их конкретизацией и уточнением или исключением некоторых из них;

• подготовка вариантов решения (отбор идей каждым участни­ком для их дальнейшей разработки, преобразование отобранных идей в форму «как»);

• обобщенная обработка и отбор идей группой.

3. Заключительный:

• классификация и анализ отобранных группой идей и приня­тие решения;

• подведение итогов «мозговой» атаки — работы группы;

• детальная конструктивная проработка выполнения решения по реализации отобранной (отобранных) идеи(й).

При генерировании каждым участником идей их следует фик­сировать, например, в специальных карточках, а итоговые результа­ты обсуждения группой — в протоколе.

Логико-интуитивные методы исследования систем управления 39

---

Смотрите также файлы

• транспортная задача.doc

• Конспект лекцій планування - МК1.doc

• звіт кабельні ліній практика.docx

• LAB1.doc

• LAB2.doc