ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ МЕТОДА ССВУ-АНАЛИЗА

Матрица ССВУ строится в рамках двух координат: по вертикали отображается состояние внутренней среды предприятия (сила, сла­бость), по горизонтали (возможности, угрозы) — состояние внешней среды.

Использование данного метода позволяет:

• выявить сильные стороны внутреннего потенциала пред­приятия (С);

Логико-интуитивные методы исследования систем управления 31

• определить потенциальные слабые стороны предприятия (Сл);

• установить возможности предприятия в условиях сущест­вующей внешней среды (В);

• выявить угрозы предприятию со стороны внешней среды (У). Для этого целесообразно использовать заранее подготовленный

перечень потенциальных сильных и слабых сторон предприятия, а также потенциальных возможностей и угроз от внешней среды (табл. 5.13 и 5.14).

Таблица 5.13 Примерный перечень сильных и слабых сторон потенциала предприятия

Потенциальные внутренние силь­ные стороны предприятия

Потенциальные внутренние слабые стороны предприятия

1) Полная компетентность в ключевых вопросах 2) Адекватные финансовые ре­сурсы 3) Хорошее впечатление, сложив­шееся о компании покупателей 4) Признанный лидер рынка 5) Хорошо проработанная функ­циональная стратегия 6) Экономия на масштабах про­изводства 7) Умение избежать (хотя бы в некоторой мере сильного давле­ния со стороны конкурентов 8) Собственная технология 9) Более низкие издержки (пре­имущество по издержкам) луч­шие рекламные кампании 10) Опыт в разработке новых товаров 11) Проверенный менеджмент 12) Большой опыт 13) Лучшие возможности произ­водства 14) Превосходные технологиче­ские навыки 15) Другие

1) Нет четкого стратегического на­правления развития 2) Устарелое оборудование 3) Низкая прибыльность из-за... 4) Недостаток управленческого та­ланта и умения 5) Отсутствие определенных спо­собностей и навыков в ключевых областях деятельности 6) Плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании 7) Внутренние производственные проблемы 8) Отставание в области исследова­ний и разработок 9) Слишком узкий ассортимент про­дукции 10) Недостаточный имидж на рынке 11) Плохая сбытовая сеть 12) Неудовлетворительная организа­ция маркетинговой деятельности 13) Недостаток денег на финанси­рование необходимых изменений в стратегии 14) Себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов 15) Другие

32

Глава 5

Таблица 5.14 Примерный перечень потенциальных внешних возможностей и угроз предприятию

Потенциальные внешние возможности предприятия

Потенциальные внешние угрозы предприятию

1) Способность обслужить дополни­тельные группы потребителей или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка 2) Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов 3) Способность использовать навы­ки и технологические ноу-хау в вы­пуске новой продукции или в но­вых видах уже выпущенной продук­ции 4) Вертикальная интеграция (вперед или назад) 5) Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рын­ках 6) Ослабление позиций фирм-кон­курентов 7) Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке 8) Появление новых технологий 9) Другие

1) Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками 2) Рост продаж продуктов-суб­ститутов 3) Медленный рост рынка 4) Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств 5) Дорогостоящие законодате­льные требования 6) Высокая зависимость от сни­жения спроса и этапа жизненно­го цикла развития бизнеса 7) Растущая требовательность по­купателей и поставщиков 8) Изменение потребностей и вкусов покупателей 9) Неблагоприятные демографи­ческие изменения 10) Другие

---

Приводимые в матрице факторы (ССУ) должны быть представ­лены максимально полно, но каждый из них, естественно, может иметь различную значимость для предприятия. Для более объек­тивного дальнейшего использования выявленных факторов (ССВУ) их значимость в деятельности предприятия целесообразно оценить. Эта оценка может быть проведена различными способами, напри­мер, в баллах с учетом вероятности наступления каждого из факто­ров (табл. 5.15).

Указанные состояния в квадрантах матрицы образуют четыре группы ситуаций, охарактеризованных далее.

Логико-интуитивные методы исследования систем управления 32

Оценка возможностей				Оценка угроз
Возмож-	Значи-	Вероят-	Резуль-	Угроза	Значи-	Вероят-	Резуль-
ность	мость,	ность на-	тирую-		мость,	ность	тирую-
	балл	ступления	щая		балл	наступ-	щая
	(0-10)	в течение года (0-1)	оценка		(0-Ю)	ления в течение года (0-1)	оценка
Увеличе-				Потеря
ние спро-				налого-
са на про-				вых
дукцию	8	0,10	+0,80	льгот	6	0,34	-2,04
Улучше-				Усиле-
ние от-				ние
ношений			+ 1,20	конку-
с постав-				ренции	9	0,62	-5,58
щиками	4	0,30

Сформированная матрица отражает реальное положение дел и состояния предприятия в условиях внутренней и внешней сред.

В конечном итоге набор выявленных факторов (сильных и сла­бых сторон, возможностей и угроз), установленных на основе мне­ний экспертов, специалистов-аналитиков и менеджеров, позволяет

1. СВ (сила — возможности), где приводятся пути развития предприятия, обеспеченные сильными сторонами потенциала пред­приятия и возможностями внешней среды. Это самый благоприят­ный для предприятия квадрант.

2. СлВ (слабость — возможности), где указываются возможные решения о целесообразности использования указанных возможно­стей при наличии у предприятия слабых сторон или даются пред­ложения развития потенциала организации в этих условиях.

3. СУ (сила — угрозы), где на основе имеющихся сильных сто­рон в условиях угроз со стороны внешней среды указываются воз­можные меры по нейтрализации имеющихся угроз.

4. СлУ (слабость — угрозы), где при самом наихудшем сочета­нии факторов (чему должно быть уделено самое серьезное внимание) следует определиться с направлениями устранения слабостей потен­циала предприятия и снижения угроз со стороны внешней среды.

---

Таблица 5.15

Пример оценки значимости возможностей и угроз предприятию со стороны внешней среды (фрагмент)

33

Глава 5

получить новые знания о предприятии и СУ, выработать направле­ния улучшения деятельности в области управления и производства.

Метод ССВУ-анализа предполагает следующую последователь­ность действий:

1) установление цели анализа и использования метода;

2) составление матрицы и ее формирование на основе анализа внутренней и внешних сред предприятия (заполнение), т.е. опреде­ление внутренних сильных и слабых сторон, возможностей и угроз со стороны внешней среды;

3) оценка значимости для предприятия каждого из факторов, при­веденных в матрице, и отбор наиболее приоритетных и значимых;

4) проведение всестороннего сравнительного анализа отобран­ных факторов, результатом которого должна стать выработка на­правлений использования сильных сторон и возможностей, устра­нения слабых сторон и нейтрализации угроз.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕТОДА ССВУ-АНАЛИЗА

Для иллюстрации использования ССВУ-метода приведем один из фрагментов матрицы анализа применительно к одной из СУ предприятием (табл. 5.16).

Таблица 5.16

Фрагмент матрицы ССВУ-анализа

		Внешняя среда предприятия
Внутренняя среда		Возможности В (О)		Угрозы У (7)
предприятия		I	II	III	IV
1	2	3	4	5	6
		Возможна	Вероятность	Усиливать	Разработка
Сила	1. Разви-	разработка	использова-	позиции	нововведе-
	тая сбы-	новых про-	ния ситуации	на внутрен-	ний по по-
	товая	дуктов и уве-	высока	нем рынке.	вышению
	сеть	личение объемов производства		Создавать СП с за­рубежным партнером	качества продукции
	2. Боль-	Освоение но-	Вероятность	Вероятнос-	Вероятность
	шой опыт	вых рынков,	использова-	ть исполь-	использова-
	работы на	увеличение	ния ситуации	зования	ния ситуа-
	бартер-	доли суще-	высока	ситуации	ции высока
	ном рынке	ствующих		снижается

1

Окончание табл. 5.16

1	2	3	4	5	6
Сла-	1. Огра-	Рассмотре-	Необходимо	Усиливать	Необходимо
бо-	ниченные	ние страте-	развивать	позиции	развивать
сть	мощно-	гии цено-	собственную	на внут-	собствен-
Сл	сти се-	образования	базу или созда-	реннем	ную базу
(Щ	рийного	«снятие	вать совме-	рынке.	или созда-
|<	произ­водства	сливок»	стное произ­водство (СП)	Создавать СП с зару­бежным партнером	вать СП
		Привлече-	Приобрете-	Создавать	Создание
	2. Дефи-	ние ком-	ние кредитов	СП с за-	службы
	цит соб-	мерческих	банков по	рубежным	контроля
	ственных	кредитов	льготным	партне-	качества и
	оборот-		ставкам	ром	стратегия
Ж	ных				«лучше —
1	средств				меньше, да лучше» или образовать СП

---

Примечание. I — повышение спроса на продукцию; II — льготы малым предпри­ятиям, в поддержку малого бизнеса; III — повышение таможенных тарифов; IV — усиление требований к качеству продукции со стороны потребителей.

5.6. Матричный метод Бостонской консультативной группы (БКГ)

СУЩНОСТЬ МАТРИЧНОГО МЕТОДА

С 1970 г. для целей анализа и определения стратегических по­зиций диверсифицированных организаций стала применяться мат­рица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), которая строится на основе двух координат показателей — темп роста объемов спроса в отрасли и относительная доля рынка (рис. 5.6). При использовании данной матрицы учитываются темпы роста отрасли, относительные доли рынка и эффект действия опыта и знаний на всех стадиях жизненного цикла продаж продукции, услуг.

Темп роста объемов спроса в отрасли — это параметр внешней среды, показывающий привлекательность рынка.

Относительная доля рынка — отношение доли рынка, занимае­мой рассматриваемой хозяйственной единицей диверсифицирован­ного предприятия (или всем предприятием, занимающимся данным

_I

Логико-интуитивные методы исследования систем управления 34

І

34

Глава 5

видом продукции, услуги), к доле рынка, контролируемой конку­рентом. Например, доля рынка товара А предприятия равна 20% общей емкости всего рынка, а доля рынка товара А самого крупно­го конкурента равна 40% общей емкости всего рынка, то относи­тельная доля рынка равна 0,5. Очевидно, что при относительной доле рынка более 1 предприятие по рассматриваемому виду про­дукции является лидером среди всех конкурентов. Это своего рода показатель уровня конкурентности.

1
[ЗКИЙ	Темп роста объемов спроса в отрасли «Звезды»	«Вопросительные знаки»
Ж	о °	О <=
экий	«Дойные коровы»	«Собаки» ^,—
Вью	о	о о
	Высокая	Низкая	Относительная

(больше 1) (меньше 1) доля рынка

Рис. 5.6. Вид матрицы БКГ:

площадь каждого из кругов показывает место и примерную долю занимаемого рынка подразделением с определенным видом деятельности или предприятием в целом в том или пространстве матрицы

В каждом из квадрантов матрицы можно отразить соответст­вующего вида подразделения или предприятия, характеризующие их стратегические позиции.

ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЙ

ПО ЗАНИМАЕМЫМ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПОЗИЦИЯМ

«Вопросительные знаки (трудные дети, дикие кошки)» — подраз­деление с определенным видом деятельности или предприятие в целом, попадающее в правый верхний квадрант и которому прису­щи низкая доля рынка, но высокие темпы роста спроса на их про­дукцию. Они привлекательны с точки зрения развития, но из-за низкой доли рынка (т.е. низких доходов) возможности перехода

---

Логико-интуитивные методы исследования систем управления 35

«трудных детей» в другой квадрант — к «звездам» ограничены, так как быстрый рост в отрасли требует для этого существенных ресур­сов, в частности, финансовых. Следовательно, для данной позиции нужно или реализовывать агрессивное вложение инвестиций в дан­ный вид деятельности и расширить долю рынка, т.е. завоевать су­щественную относительную долю рынка (этому может способство­вать наличие большого опыта, знаний и квалификации по данному виду деятельности), или свертывать его из-за отсутствия соответст­вующих ресурсов.

«Звезды» — подразделение с определенным видом деятельности или предприятие в целом, попадающее в левый верхний квадрант и которому присущи высокая доля рынка и высокие темпы роста спроса на их продукцию. Такие подразделения дают большие дохо­ды, но требуют также существенных инвестиций для расширения производства и увеличения оборотного капитала. Следовательно здесь надо закреплять позиции лидерства. Слабеющие «звезды мо­гут переходить в «вопросительные знаки» или в «дойных коров», а затем в «собак».

«Дойные коровы» — самое ценное подразделение с определен­ным видом деятельности или предприятие в целом (с точки зрения объема получаемого дохода), попадающее в левый нижний квад­рант, которому присущи высокая доля рынка, но низкие темпы роста спроса на их продукцию. В связи с этим такие подразделения приносят доходы, превышающие их потребности для сохранения лидирующего положения в отрасли и в реинвестициях в конкрет­ной сложившейся ситуации. По существу, это бывшие «звезды», поэтому они несколько менее привлекательны с точки зрения пер­спективы дальнейшего роста, но их необходимо поддерживать, что­бы они могли существовать в таком стабильном состоянии как можно дольше. Особенно это касается тех, которые еще далеки от перемещения в правый нижний квадрант матрицы. В последующем, при потере позиций, они превращают в «собак».

«Собаки» («мертвый груз», «хромые утки») — подразделение с определенным видом деятельности или предприятие в целом, попа­дающее в правый нижний квадрант, которому присущи низкая доля рынка и медленные, низкие темпы роста спроса на продукцию. Как правило, это бывшие «дойные коровы», не имеющие перспектив развития, так как не могут приносить доходы в долгосрочном пе­риоде. Для таких структур при соответствующем обосновании при­менима стратегия «сбора урожая», сокращения или ликвидации.

35

Глава 5

ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТРИЧНОГО МЕТОДА

Использование матрицы БКГ позволяет:

• провести оценку каждого как своего вида деятельности шродукции, услуг), так и главного и других конкурентов, определив им место в соответствующих квадрантах матрицы;

• то же самое осуществить по периодам работы на рынке;

---

Смотрите также файлы

• транспортная задача.doc

• Конспект лекцій планування - МК1.doc

• звіт кабельні ліній практика.docx

• LAB1.doc

• LAB2.doc