Файл: Распределение затрат на протяжение проектного цикла.pdf

Вторая ветка максимально сокращается до 60 дней, следовательно, сокращать первую не целесообразно.

Таблица 9

Сокращение второй ветки работ^[42]

Таким образом, нормативное время проекта должно составить 260 дней, минимальное 104 дней, предельное 184 дней. Если исключить из расчета не строительную часть, то время проекта составит 211, 77 и 143 дня соответственно. Как видно из расчетов, данные цифры значительно превышают прогноз подрядчика. Время простоя бизнеса составит от 85 до 64 дней в самом минимальном раскладе.

При расчете оптимального, с точки зрения затрат времени, проекта примем за косвенные затраты от простоя бизнеса. Их можно рассчитать по следующей схеме:

1. Недополученная выручка рассчитывается как средняя выручка в день со сглаженной сезонностью, для данного проекта она составляет 13 000 руб.

2. Недополученная прибыль рассчитывается как недополученная выручка за вычетом затрат. В нашем случае есть условно постоянные затраты, которые предприятие несет независимо от количества проданных товаров, и условно переменные, например, закупочная стоимость товаров. Условно-постоянные в день – это налог на имущество (на помещение и оборудование), реклама (баннеры), связь, коммунальные расходы, амортизация торгового оборудования, заработная плата персонала (очевидно, что, как минимум, руководитель проекта получает заработную плату, а остальные работники находятся в оплачиваемом отпуске, так что фактически расходы на заработную плату в день не изменятся), единый социальный налог, стоимость охраны. Эти расходы в день составляют примерно 70% выручки.

3. Потери потенциальных и существующих клиентов. Данную цифру оценить достаточно сложно, однако известно, что у компании есть следующие группы клиентов:

А. постоянные покупатели контактных линз и средств для ухода за линзами;

В. покупатели солнцезащитных очков и средств ухода за очками;

С. покупатели обычных очков (покупка оправ, ремонт и замена стекол);

D. покупатели аксессуаров.

По этим группам клиентов можно сделать следующие выводы: группы A и C достаточно лояльны, то есть они предпочтут покупать в одном месте. Однако им достаточно часто требуется «экстренная» покупка – в случае поломки очков или порчи линз. Можно предположить, что около 80% клиентов вернутся к нам после получения разовой услуги в другом салоне, а 20% останутся клиентами нового салона. Из статистики «экстренных» обращений видно, что их около 7 в день и прибыль (очищенная от постоянных затрат и сглаженной сезонности) составляет в среднем 90 рублей от одного клиента. Таким образом, потенциальный ущерб составит (7 * 90) * 0,2 = 126 руб. в день.

Покупатели групп В и D менее привязаны к одному салону, поэтому потенциальные потери составят 50% клиентов. Но данные потери не учитываем в проекте, так как данные достаточно сложно оценить.

Нормативная продолжительность отпуска в среднем составляет 30 календарных дней. Однако, исходя из простоя бизнеса в течение 64 дней, при самом минимальном раскладе 34 дня отпуска оплачивается дополнительно.

Таблица 10

Расходы на оплату дополнительного отпуска^[43]

Исходя из среднедневного ФОТ, дополнительные расходы, начиная с 31-го дня, составляют 2 184 руб. в день (за вычетом ФОТ «постоянно работающего» персонала).

Приведем расчет прямых расходов в день при нормативном и минимальном сроке исполнения работ (по «сокращаемым» работам). При расчете будем использовать только те работы, сокращение которых может повлиять на срок простоя бизнеса.

Таблица 11

Расчет прямых расходов в день при нормативном и минимальном сроке исполнения работ^[44]

Продолжение таблицы 11

При сокращении прямых расходов сначала сокращаем работы, сокращение которых на единицу времени самое дешевое – это 4.5, 5.1 и 5.4, затем работу 5.3. График прямых расходов представлен на рис. 6.

Рисунок 6 – График прямых расходов^[45]

Если совместить графики прямых и косвенных расходов получим график, представленный на рис. 7.

Рисунок 7 – График прямых и косвенных расходов^[46]

Таким образом, мы видим, что оптимальным сроком для проекта является 38 дней.

Выводы по главе

Исследуемый проект предусматривал проект предполагает расширение торгового зала магазина торговли товарами по контактной и бесконтактной коррекции зрения в компании «Vidi Оптика» (г.Улан-Удэ).

При оптимизации ресурсов проекта предполагалось, что существует такой срок выполнения проекта, при котором суммарные расходы минимальны. Очевидно, что имеет смысл сокращать срок только в том случае, если удорожание прямых расходов меньше, чем снижение косвенных.

Для определения срока выполнения работ по проекту учитывалось планируемое количество ресурсов, их производительность, технические и технологические ограничения.

Построение сетевого графика проекта показало, что нормативное время проекта должно составить 260 дней, минимальное 104 дней, предельное 184 дней. Если исключить из расчета не строительную часть, то время проекта составит 211, 77 и 143 дня соответственно. Данные цифры значительно превышают прогноз подрядчика. Время простоя бизнеса в этом случае составит от 85 до 64 дней в самом минимальном раскладе.

Расчеты показали, что оптимальным сроком для проекта является 38 дней.

Глава 3. Пути совершенствования управления затратами проекта на основе использования методов и инструментов Primavera

Эффективное управление проектами позволяет принимать стратегически обоснованные управленческие решения, базирующиеся на распределении ресурсов с учетом их доступности и прогнозируемой загрузки, мониторинге и контроле изменений и результативности выполнения^[47].

Неэффективное использование ресурсов означает переработки персонала в одни периоды и перерывы в работе – в другие.

На пути осуществления грамотного ресурсного менеджмента лежат следующие проблемы:

1. Организационными структурами, традиционно используемыми, являются функциональная или матричная. Руководители подразделений отвечают за кадровое обеспечение менеджеров проектов и проведение административной работы для сотрудников подразделения. Руководитель проекта осуществляют управление основной работой, выполняемой сотрудниками компании. Достижение определенного баланса между этими руководителями и возможность организации команды проекта являются одними из первостепенных задач построения системы управления ресурсами.

2. Отсутствие актуальных нормативов. Для того чтобы планировать и оценивать загрузку ресурсов, необходимо разработать множество различных норм и классификаторов. Существует проблема по нормированию трудозатрат отдельно взятого проектировщика на выполнение отдельно взятой части работ в проекте. Применение норм 80-х годов XX века не представляется возможным: изменились средства проектирования, состав и требования к проектной документации, стоимости выполнения проектных работ, уровень цен. Кроме того, методы нормирования, используемые в СССР, достаточно трудоемки и на практике требуют наличия нормировщиков в каждом отделе.

3. Трудность оценки интеллектуального труда. Можно говорить о времени решения каких-то задач, но их объем оценить трудно.

4. Недостаток мотивации персонала в решении данной задачи. Любые управленческие изменения, связанные с увеличением прозрачности работы персонала, постоянным мониторингом и контролем, введением новых форм отчетности и аналитики практически всегда сталкиваются с протестом со стороны сотрудников компании. Руководству важно осознавать, что без подключения мотивационной составляющей задача построения системы управления ресурсами с самого начала обречена на провал.

Первый шаг в организации эффективного управления трудовыми ресурсами – это понимание и описание в регламентирующем документе процессов управления ресурсами в конкретной организации: начиная от назначения исполнителей в проект и заканчивая их высвобождением после завершения проекта. Немаловажными в управлении ресурсами вопросами являются вопросы обучения персонала, их мотивации, оценки их работы (в частности аттестации) и другие. Особую важность имеет именно формирование команды проекта, что помогает сотрудникам лучше понять цели предпринимаемого проекта, сфокусироваться на нем и получить большую заинтересованность в его реализации.