Файл: Распределение затрат на протяжение проектного цикла.pdf

5) контрольные оценки – оценки, аналогичные методу PERT для разработки расписания. В дополнение к перечисленным методам оценки стоимости при составлении сметы, непосредственно перед разработкой базового плана по стоимости можно применить функционально-стоимостной анализ. Цель такого анализа – поиск и нахождение менее затратного способа выполнения объема работ по проекту. Он заключается в установлении требуемых в проекте функций, назначении им ресурсов, выявлении дорогих операций и оптимизации стоимости^[18].

Базовый план по стоимости – это есть бюджет, распределенный во времени и приложенный к отдельным работам проекта. Такое расписание затрат, разделенное на определенные временные фазы, используется для измерения и мониторинга исполнения стоимости проекта^[19].

На входе процесса разработки базового плана по стоимости имеем: смету затрат; ИСР; расписание; план управления рисками.

На выходе – базовый план по стоимости^[20].Базовый план по стоимости можно определить в виде таблицы работ со сроками выполнения, для которых указаны затраты в денежном выражении. Эти денежные средства должны быть доступны на начало и в течение указанных сроков, и по плану они должны быть освоены в эти же сроки.

Графически, базовый план по стоимости отображают в виде S-образной кривой, которая строится с нарастающим итогом, суммированием показателей (кумулятивная кривая Плановые затраты). На этот же график налагают и кривую фактических затрат.

Рисунок 2 – График затрат по проекту^[21]

Для оценки отклонений фактических показателей от плановых часто используют и другой вариант графика с нарастающим итогом, в котором план представляют линией нулевого отклонения, относительно которой откладываются фактические колебания затрат.

Рисунок 3 – Колебания затрат по проекту^[22]

Соблюдение базового плана по стоимости требует немалых усилий и действий менеджера проекта. Процесс управления стоимостью проекта заключается: в регулировании факторов, влияющих на стоимость; сбор и актуализация данных об исполнении в программе календарного планирования; в анализе отклонений, выявлении фактов изменения и фактическом изменении базового плана по стоимости как документально, так и корректирующими воздействиями на участников проекта^[23].

На входе процесса управления стоимостью имеем: базовый план по стоимости и план управления стоимостью; отчеты по исполнению; запросы на изменение.

На выходе процесса: уточненные оценки стоимости и бюджета; корректирующие действия; прогноз по завершении – вероятная стоимость всего проекта, основанная на текущей фактической стоимости; закрытие проекта.

Основным методом измерения исполнения и управления стоимостью проекта является метод анализа освоенного объема. Преимущество метода над другими методами в том, что он позволяет:

1) объединить бюджет, расписание и исполнение, то есть стоимость, время и объем работ, которые при этом измеряются в одинаковых единицах – денежном эквиваленте;

2) вычислять прогнозные показатели выполнения работ и показатели сроков завершения проекта^[24].

Любой другой метод, основанный на измерении одного параметра, например, выполнения бюджета или выполнения расписания, не дает полной картины. А это есть риск, в первом случае не уложиться в сроки, а во втором случае не уложиться в бюджет. Метод основан на отслеживании трех показателей проекта в определенные контрольные даты.

Большие отклонения между значениями параметров PV, EV и AC являются поводом для беспокойства менеджера проекта. Варианты соотношений этих параметров в виде S-кривых приведены ниже. Сбор данных по исполнению проекта, а именно, оценка доли (процента) завершенности работ проекта, требуют дополнительных трудозатрат членов команды проекта и являются непростой задачей^[25].

Таблица 1

Показатели реализации проекта^[26]

Трудности сбора и оценки могут быть различного характера: необходимо обеспечить временную синхронизацию моментов формирования отчетов о фактических затратах и объемах выполненных работ; необходимо обеспечить одинаковое понимание участниками проекта процента завершенности и снимаемых показателей. Например, под процентом выполнения работ многие склонны считать процент затраченного времени, в то время как это есть процент выполненного объема работ^[27]. Поэтому в некоторых случаях ограничиваются простым отчетом о состоянии работ проекта. В частности, применяют правило 50/50 (или 20/80, или 0/100), в котором о каждой работе необходимо знать лишь ее состояние – работа начата или работа завершена. В правиле 50/50, если работа начата, то ей дается кредит частичного выполнения в 50% освоенного объема, а оставшиеся 50% зачисляются только после завершения работа. В правиле 0/100 работа не получает кредит частичного выполнения и засчитывается только после полного завершения работы.

Другие показатели метода анализа освоенного объема поясняются в таблице 3. Все показатели, кроме Индексов, также измеряются в денежных единицах.

Таблица 3

Показатели метода освоенного объема проекта^[28]

Продолжение таблицы 3

Метод анализа освоенного объема ориентирован на оценку затрат проекта в процессе его исполнения. Он может использоваться также при принятии решения о целесообразности продолжения проекта.

В то же время, каждый проект с какого-то момента времени предполагает получение прибыли или экономии. Первую оценку прибыли проводят при обосновании проекта, сравнивая альтернативы выполнения потенциальных проектов, а также сравнивая их с альтернативой не выполнения проекта.

Планирование проекта с учетом ресурсного обеспечения является важнейшей задачей проект-менеджера, вынужденного прибегать к различным методикам перераспределения ресурсов, чтобы добиться приемлемого графика работ. Существует два основных пути разрешения ресурсных перегрузок: 1) ресурсное планирование при ограничении по времени; 2) планирование при ограниченных ресурсах^[29].

Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. При составлении графика работ с учетом ограничений по времени расчеты осуществляются по календарному плану. Календарный план позволяет определить периоды времени, когда существуют перегрузки тех или иных ресурсов проекта. Разработчик определяет для каждого ресурса те временные промежутки графика, когда потребности в ресурсе превышают его наличное количество, а также работы, конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени. Это дает проект-менеджеру четкое представление о фазах проекта, когда могут существовать проблемы с ресурсами и насколько они могут быть серьезными^[30].

Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Результирующее расписание представляет собой расписание, содержащее задержки выполнения некоторых работ, требующих дефицитных ресурсов. Соответственно, дата окончания проекта представляет собой раннюю возможную дату окончания при существующих ограничениях на ресурсы. Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет проект – менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся дат окончания и ресурсного обеспечения с высшим руководством, руководством заказчика и функциональными менеджерами^[31].

На практике редко встречаются случаи, когда какая-либо организация ведет работы по одному объекту. Как правило, их бывает несколько. В условиях многопроектности основная задача системы управления проектами заключается в выполнении проектов в минимальное время с использованием наличных ресурсов. Следовательно, кроме минимизации времени по каждой теме в отдельности или по всем темам в совокупности, необходимо проводить также и оптимизацию потребления ресурсов^[32].

Как правило, наличное количество, например, людских ресурсов изменяется, в планируемом периоде незначительно, тогда как потребляемое количество ресурсов сильно колеблется в процессе выполнения комплекса работ. Если в простом сетевом планировании, работы критического пути обладают правом первоочередности, в многопроектном планировании это перестает быть единственным условием приоритетности, так как имеется много проектов и у каждой из них есть свой критический путь. Предпочтение должны иметь работы, принадлежащие более продолжительным проектам при одинаковом резерве времени. Это обосновывается тем, что более продолжительные проекты более неопределенны по срокам их завершения и подвергаются относительно большему числу различных изменений^[33].

Выводы по главе

В задачах управления проектами выделяют два основных типа ресурсов. Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Ресурсами в проекте являются люди, оборудование, материалы, информация в разном виде, деньги.