Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией.).pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 53
Скачиваний: 3
По организационному оформлению управленческие решения делятся на:
- жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения,
- ориентирующие, определяющие направление развития системы,
- гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы,
- нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе[17].
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет в себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке, Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками»[18].
Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения, отличаются от импульсных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения. Характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации[19].
Существуют и другие критерии классификации управленческих решений[20]:
- по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;
- по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
- по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
- по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;
- по сложности: простые и сложные;
Определённый интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Организационные решения можно разделить на две группы:
1) запрограммированные;
2) незапрограммированные[21].
В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определённой мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: «какими должны быть цели организации?», «как улучшить продукцию?», «как усовершенствовать структуру?» и т.п.[22]
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.
Все методы принятия решений можно объединить в три группы.
Неформальные (эвристические) методы принятия решений.
Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера[23].
Коллективные методы обсуждения и принятия решений.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений)[24].
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – это создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются руководителями[25].
Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами- предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение[26].
Японская, так , кольцевая система решений «кингисё», , которой в , что на готовится проект . Он предаётся обсуждения лицам списку, составленному . Каждый должен предлагаемое решение дать свои в письменном . После этого совещание. Как , приглашаются те , чьё мнение не совсем . Эксперты выбирают решение в с индивидуальными . И если не совпадают, возникает вектор , который определяют помощью одного следующих принципов:
- большинства голосов – то решение, имеет наибольшее сторонников;
- Принципа – за основу мнение одного группы. Этот характерен для организаций, а для принятия в чрезвычайных ;
- Принципа Карно – в том , когда нет , т.е. предлагается число , равное числу . В этом необходимо найти решение, которое бы требованию рациональности без интересов каждого отдельности;
- Принципа – используется при решений, когда эксперты образуют целое, одну . В этом оптимальным будет решение, которое менять сразу членам группы, оно объединяет в достижении цели;
- Принцип – используется в случае, если состоит из коалиций, каждой которых не изменять своё . Зная предпочтения , можно принять решение, не ущерба друг [27].
Количественные методы решений
В основе лежит – практический подход, выбор оптимальных на основе цифр и [28].
Математические методы.
зависимости от математических функций, в основу , различают:
- линейное – используется линейные ;
- динамическое программирование – вводить дополнительные в процессе задач;
- вероятностные статистические модели – в методах массового обслуживания;
- игр – моделирование ситуаций, принятие в которых учитывать несовпадение различных подразделений;
- модели – позволяют проверить реализацию , изменить исходные , уточнить требования ним.
- экономический – типичная «экономическая» основана на безубыточности, методе решений с точки, в общий доход с суммарными , т.е. , в которой становится прибыльным[29].
матрица. Суть принимаемого руководством – выбор наилучшей нескольких альтернатив конкретным установленным критериям. Платежная - это один методов статистической решений, метод, может оказать руководителю в одного из вариантов. Он полезен, когда должен установить, стратегия в мере будет достижению целей. представляет собой вознаграждение или , являющиеся следствием стратегии в с конкретными . Если платежи в форме (или матрицы), получаем платежную . Слова «в с конкретными » очень важны, понять, когда использовать платежную и оценить, решение, принятое ее основе, всего, будет [30].
В самом виде матрица , что платеж от определенных , которые фактически . Если такое или состояние не случается деле, платеж будет иным. целом платежная полезна, когда:
1. разумно ограниченное альтернатив или стратегии для между ними.
2. , что может , с полной не известно.
3. принятого решения от того, именно выбрана , и какие в действительности место[31].
Кроме , руководитель должен возможностью объективной вероятности релевантных и расчета значения такой . Руководитель редко полную определенность, также редко действует в полной неопределенности. во всех принятия решений приходится оценивать или возможность . Вероятность можно объективно, как игрок в , ставя на номера. Выбор значения может на прошлые или субъективную руководителя, который из собственного действий в ситуациях[32].
Дерево - это схематическое проблемы принятия . Как и матрица, дерево дает руководителю учесть различные действий, соотнести ними финансовые , скорректировать их соответствии с им вероятностью, затем сравнить . Концепция ожидаемого является неотъемлемой метода дерева .
Дерево решений строить под ситуации, когда одного решения на последующие . Таким образом, решений - это инструмент для последовательных решений[33].
допущения, из исходит руководитель, к условиям будущем, над руководитель почти имеет никакого . Однако такого допущения необходимы многих операций . Ясно, что лучше руководитель предсказать внешние внутренние условия к будущему, выше шансы составление осуществимых [34].
Прогнозирование - это , в котором как накопленный , так и допущения насчет с целью определения.
Разновидности [35]:
1. экономические прогнозы для предсказания состояния экономики объема сбыта конкретной компании по конкретному .
2. прогнозы развития позволят предсказать, каких новых можно ожидать, это может , насколько экономически они могут .
3. прогнозы развития позволяют предсказывать и тактику .
4. прогнозы на опросов и дают возможность , что произойдет сложных ситуациях, данные многих знаний. Например, рынок автомобилей оценить только учетом надвигающегося состояния экономики, ценностей, политической , технологии и по защите среды от .
5. социальное прогнозирование, в настоящее занимается всего крупных организаций, для предсказания в социальных людей и общества.
Методы : неформальные методы; ; качественные.
К методам относят[36]:
- информация (информация, из радио- телепередач, от , поставщиков, конкурентов, торговых совещаниях, профессиональных организациях, юристов, бухгалтеров, ревизоров и ). Такая информация все основные внешнего окружения, интерес для . Она имеет переменчивый характер, легко получить, часто на вполне полагаются. , впрочем, данные оказаться неточными, или страдающими . Если такое , и руководство некачественную информацию формулирования целей , количество проблем осуществлении целей быть значительным;
- информация (газеты, журналы, информационные , профессиональные журналы годовые отчеты). эта информация доступна, она теми же , что и , а именно, может быть свежей и особенно глубокой;
- шпионаж (иногда оказывается успешным сбора данных действиях конкурентов, эти данные использовались для целей организации, руководители должны данные, имеющие их интеллектуальной )[37].
Количественные методы использовать для , когда есть считать, что в прошлом определенную тенденцию, можно продолжить будущем, и имеющейся информации для выявления достоверных тенденций зависимостей. Кроме , руководитель обязан , как использовать модель, и , что выгоды принятия более решения должно расходы на модели. Два метода количественного - это анализ рядов и (причинно-следственное) [38].