Файл: Эффективный лидер и его команда (Понятие власти. Кто такой лидер?).pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 118
Скачиваний: 2
Какие же недостатки есть у системы вознаграждения, основанной на традициях? Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Многие разделяют мнение, что заслуги перед организацией - лучший критерий для вознаграждения. Однако гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. Почему же? Потому что трудовой стаж просто вычислить. Трудовой стаж - это объективная категория, он начисляется всем одинаково. Так как трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Данным людям потребовалось много лет для достижения их настоящей должности, поэтому переход на иную систему исчисления вознаграждений (по заслугам) они считают несправедливым и опасным. Организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве основного аргумента, сопротивляясь переменам, имеют риск оказаться в итоге перед проблемой уничтожения. [9]
В последние годы ее эффективность традиций снизилась, несмотря на то, что данное средство было популярно издревле. Исследования это подтверждают. Майнер обнаружил, что между 1960 и 1974 гг. уважение студентов к авторитету руководства снизилось. Исследование Ондрака также отмечает неуклонное снижение с 60-х годов числа покорных начальству студентов колледжа. [2] Студенты не хотят выполнять желания какого-то лица только потому, что им так повелевают. Практическое выражение этой тенденции среди студентов заключается в том, что в течение 60-х годов они начали оспаривать право университетов устанавливать требования в отношении курсов, которые необходимо прослушать. [6] Другим ярким примером уменьшающейся власти традиции служит тот факт, что тысячи американцев отказались идти служить в армию или дезертировали, так как посчитали вьетнамскую войну несправедливой. Сегодня даже "синие воротнички" проводят акции протеста против выполнения заданий, которые они считают нелогичными. Приказ хозяина – больше не аргумент. Не существует достаточно убедительных объяснений, почему молодые американцы не так легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Уолтон приводит такие факторы, как растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, смещение акцента с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньший упор на социализированное подчинение в школе, семье и церкви. Однако более глубокая причина этoго явления заключается в том, что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей с другой. Вероятно, это происходит оттого, что традиция эффективнее всего воздействует на людей, которые мотивированы защищенностью и принадлежностью, в то время как благосостояние и более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. [13] Или, может быть, наши современные институты подорвали основу традиционной власти тем, что не смогли последовательно вознаградить трудолюбивых исполнителей и наказывать тех, чье поведение помешает росту производительности. Какая бы ни была причина данного явления, руководителю организации, видимо, надо больше полагаться на другие механизмы влияния. [18]
Если говорить о власти руководителя в связи с эффективностью организации, И.К.Шетти отмечает, что, полагаюсь на традиционную власть, возникают проблемы, потому что это может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастностью к организации, участием в некоторых ее мероприятиях. Так же, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, которые обладают информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В итоге это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся. [8]
Власть харизмы - это форма власти, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному "должностному" влиянию традиции, харизматическое влияние целиком личное. Несмотря на то ,что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. [15]
Вот некоторые характеристики харизматических личностей:
1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию к заряжают ею окружающих их людей;
2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен и прекрасно держится;
3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;
4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность себялюбие;
6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией. [14]
Хороший пример харизматической личности - Мухаммед Али. Один только талант выдающегося боксера логически не в силах объяснить поклонение ему миллионов людей. Именно благодаря харизматизму его личности люди ощущают гораздо более тесную связь с Али, чем с другими чемпионами по боксу, как, например, с Джо Фрейзером. Другие примеры для сравнения - Арнольд Палмер и Джек Никлаус, Уолтон Пэйтон и Лоренс Тейлор. [7]
Люди чаще попадают под влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, тех, кто является их идеалом. На таких людей они хотели бы быть похожи. Харизматичные личности часто участвуют в рекламах, иак как хорошо влияют на людей, побуждая купить тот или иной товар. Руководитель, который является харизматической личностью, может использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П.Коттер отмечает: "Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он проявляет уважение к себе".[3]
Влияние через разумную веру осуществляется таким образом - исполнитель думает, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Подчиненный верит в ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным, так как решение исполнителя подчиняться является осознанным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что, "веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель".
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он имеют информацию или идеи, которые, по мнению других, помогут организации достичь цели. Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, "в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель". Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас экспертом, они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение. [17]
Глава 3. Эффективная рабочая группа
Человеку необходимо общение с себе подобными. Личность получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Часто наши контакты с людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако результат такого осознания практически всегда одинаков. Осознание того, что о них думают, что от них чего-то ждут другие, заставляет людей некоторым образом изменять свое поведение, невольно подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой. [9] Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев и т.д. большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей - кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. [5]
По определению, группа - это два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние и одновременно находится под влиянием других лиц. Организация любого размера состоит из нескольких групп. Первая задача по отношению к организации в целом - достижение определенных целей. То, насколько эффективно будут выполнены эти цели, зависит от эффективности работы самой группы. Группа должна слаженно функционировать, даже более слаженно, чем каждый ее член в отдельности. Представьте себе ситуацию, когда хоккейная команда, сформированная из высококлассных игроков, которые никогда раньше вместе не играли, немедленно включается в игру. Несмотря на то, что все игроки владеют техникой игры в хоккей, они все же будут испытывать трудности от того, что не знают возможностей друг друга. [11] Рассказывать истории, рисовать карты местности и выступать в любительском театре: все эти занятия заводского клуба самодеятельности могут стать великим оружием в достижении великой цели. Но сначала надо поверить, что потребитель перестал быть королем, а главный ресурс развития компании - честность по отношению к персоналу.
С одной стороны, имеет место авторитарный стиль управления ("я сказал - так и будет"), с другой - идут постоянные жалобы на безынициативность сотрудников. С горечью и гордостью сообщает бизнесмен консультантам о том, что "неделю был в командировке, и простейшие вопросы не могли решить, все откладывали до моего возвращения. Ужас какой-то". И невдомек человеку, что он сам воспитал такой коллектив. Вкладывая средства в образование сотрудников, не давал им права на ошибку. Ставил нереальные планы и наказывал за срывы этих планов (а поощрять хоть за что-нибудь забывал). Подчиненные думали лишь о том, как бы не провиниться. Наиболее сильные уходили, прочие оставались и приспосабливались. Ничего нового в этой ситуации нет. Достаточно часто "первоцелинники" становятся главным тормозом созданного ими самими бизнеса. Важно не прозевать момент передачи эстафетной палочки. Нужно отпустить вожжи. Когда контролируется всё и вся развитие замедляется, контроль непродуктивен. [19]
К сожалению, использовать сообразительность и силу коллективного разума для повышения собственного статуса могут далеко не все. Многие руководители стремятся поднять свой статус за счет подчиненных. Возникает "крайняя необходимость" в отдельных сейфах, кабинетах, секретарях. Вводится процедура записи на прием, составляются списки "допущенных к телу". Все это возводится в ранг политики предприятия, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности. Мало кто находит в себе мужество сказать, как директор фирмы "А": "Фирма выросла, а я - нет. [18] Переоценил себя, не заметил новых конкурентов, был излишне эмоционален, слишком долго уповал на прежние успехи, привечал льстецов, расслабился. Как собственника меня привлекало не столько развитие дела, сколько возможность бесконтрольного изъятия денег из бизнеса, безграничная власть".
"Я сделал это" - по отношению к делу звучит замечательно. По отношению к человеку (будь то водитель, "сделанный" начальником гаража, секретарша, "сделанная" замом коммерческого директора, или бухгалтер, "сделанный" начальником отдела снабжения) - не очень хорошо. Это применимо только к жадным, недалеким и не обремененным чувством собственного достоинства людям. Есть красивая японская пословица: "Сильный должен ходить на цыпочках". Нередко первое лицо умеет уже очень многое. Но пока оно слишком заметно на фирме, еще не научилось "ходить на цыпочках".[6]
Высоко сплоченная группа - это группа, члены которой привязаны друг к другу и считают себя одной командой с общими целями. У сплоченных групп производительность труда выше, а проблем меньше. Для этого надо обращать внимание на глобальные цели, дать возможность каждому ее члену узреть его вклад в достижение целей. Но стоит избегать ситуаций, когда член группы опасается высказать мнение, отличное от мнения группы, боится нарушить тем самым сплоченность. Когда не звучит мнение, отличающееся от мнений остальных, не проявляется вся необходимая информация и альтернативные решения не рассматриваются, в результате чего проблема решается с наименьшей эффективностью. [12]
В жизни мирно сосуществуют разные точки зрения:
1) "Я не могу работать с тупыми исполнителями со стеклянными глазами. Мне нужны творческие, инициативные люди".
2) Все не могут быть инициативными, иначе они растащат бизнес на куски, бесконечно борясь друг с другом и требуя ресурсы под свои инициативы. Наличие "исполнителей" - это та самая сдерживающая сила, которая не дает бизнесу разлететься. Другое дело, что есть (в зависимости от бизнеса и амбиций собственников) некоторое разумное соотношение - например 5%, 7% или 8% всех сотрудников должны быть инициативными и творческими, чтобы возбуждать и озадачивать массу. К этому пределу и надо стремиться -- подыскивая и обучая соответствующих работников.
3) "Те, кто уволился из нашей компании - просто предатели. Я сам с такими не общаюсь, и сотрудникам категорически не рекомендую поддерживать с ними какие-либо отношения".
4) "Когда наша компания отмечала юбилей, я пригласил на праздник всех бывших сотрудников и тепло поблагодарил их".[4]
Что же такое персонал? Ценнейшие активы? "Расходные материалы"? Или миражи руководства? Как используются и как оцениваются, мотивируются эти активы? Не кажется ли вам, что:
- Персонал - это клиенты, причем долгосрочные, обидчивые и зависимые от вас.