Файл: Эффективный лидер и его команда (Понятие власти. Кто такой лидер?).pdf

Если исполнитель испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что сделав таким образом, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была. [10]

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и другим в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения - отношения между продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищённости. Увеличивать власть, отдавая ее.

Эффективное убеждение. Стараясь оказывать влияние на других людей, люди сами занимаются, выражаясь фигурально, "продажей", хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. [8] Это особенно верно для организаций, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

Руководитель должен заслужить доверие. Его аргументы должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились его подчиненным. Многие аргументы и попытки "продать" что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга. [11]

Сильные и слабые стороны влияния путем убеждения. Самой слабой стороной такого влияния является медленное воздействие, а так же неопределенность. Требуется много времени, чтобы убедить кого-либо в чем-либо, в отличии от того, чтобы издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не всегда имеет значение, сколько вложено усилий, все равно нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. [17]

Руководитель, который предпочитает метод убеждения, каждый раз, когда хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все заново, а это увеличивает время, которое затрачивается на процесс убеждения.

---

Прежде всего, использование убеждения не есть отказ от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, укрепляя доверие к руководству. Если подчиненный знает, что руководитель имеет возможность заставить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, начальник, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть и к ним. [7] А когда убеждение достигает своей цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру фактически возрастает. Как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру. [3]

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, скорее всего, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он знаеи, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. [11] Иногда кажется, что методика принуждения весьма эффективна, но не связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже, на стадии выполнения.

Несмотря на все вышеизложенное преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды в некоторых случаях, принуждение вполне может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не предпринимает никаких усилий, чтобы навязать свою волю исполнителю или мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. [17]

Экспертная власть, как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя. [4]

---

Участие в принятии решений совершенно явно имеет отсылку к потребностям более высокого уровня (к власти, компетентности, успеху или самовыражению). Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работе, они меньше сопротивлялись этим переменам, наблюдалась более высокая производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда. В результате авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие, как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении. [7]

К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении подходит не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонных к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

Другие авторы выявили несколько факторов ситуации, определяющих, насколько уместно влияние с помощью вовлечения трудящихся в управление. Но, пока оставив вопрос об уместности, скажем, что одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказаться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять.

Заключение

Принимая во внимание все вышеуказанное, подводим итоги.

Самая эффективная группа это:

1) Группа, задачи которой соответствуют ее размеру

2) Разношерстная, участники в которой все разные, с различными характерами и личностными характеристиками

---

3) Нормы группы должны способствовать достижению цели организации и созданию духа коллективизма

4) Здоровый уровень конфликтности

5) Нет доминирования участников группы с высоким статусом, равноправие

Приняв это во внимание можно сказать, что создавая рабочую группу, мы создаем настоящую семью. А совместная жизнь - это настоящее искусство.

Управление страхом, вознаграждением, традициями, харизмой, разумной верой, убеждением и участием есть способы руководства, которые начальник использует для влияния на подчиненного, обращаясь к его потребностям. Но несмотря на это, управляющему, который использует все эти способы, необходимо иметь ввиду и другие факторы.

Просто иметь власть – мало. Данная власть должна быть эффективной, должна побуждать подчиненных к работе, вдохновлять, направлять на достижение целей организации. Надо выполнять некоторые условия, чтобы добиться этого.

Самым сильным влияние будет в тот момент, когда подчиненный по-настоящему оценит свою потребность. Исполнитель должен считать чрезвычайно важным ее удовлетворение. Он должен думать, что его усилия в полной мере будут оправдывать ожидания своего начальства. В это же время, в том случае, если одного из этих компонентов нету, власть управляющего терпит крах.

Эффективному лидеру необходимо быть грамотным специалистом в искусстве общения с другими людьми:

1) Быть уважаемым человеком, а не просто популярным

2) Разделять с персоналом и трудности, и лишения, уметь решать проблемы

3) Быть понимающим, а не строгим диктатором

4) Отвечать за свои слова, быть честным, демонстрировать правильное поведение на собственном примере

5) Прислушиваться к подчиненным, уважать их мнение

6) Обсуждать проблемы исполнителей, вместе искать решения

7) Вдохновлять людей, развивать их и поддерживать

8) Быть достойным членом команды, помогать участникам взаимодействовать друг с другом

9) Участвовать в принятии решений

10) Быть честным

Список литературы

1. WWW.ALKOSVOBODA.BY.
2. Система, методы и формы мотивации персонала, примеры современной эффективной мотивации персонала. - Режим доступа: http://www.motivper.info-study.ru/
3. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 205 стр
4. Альтшулер И. Г., Городнов А. Г. "Диалектика бизнеса. Ситуации, суждения, парадоксы."- Н. Новгород, ДЕКОМ, 2012. - 304стр.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 155-157стр.
6. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012.
7. Веснин В.Р. "Основы Менеджмента". Институт международного права и Экономики имени А.С. Грибоедова. М-2005г.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2007
9. Кабушкин Н.И. "Основы Менеджмента". Экономпрес Минск-2007г.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2011
11. Ким, У. Чан. Стратегия голубого океана: как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов: [революционная книга о стратегии] / У. Чан Ким, Рене Моборн; [пер. с англ. И.Ющенко]. - М.: HIPPO, 2010. - 355 cтр.
12. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012. – 644стр.
13. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2015
14. Маслова, В.М. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец.
15. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие
16. Николай Захаров: "Бизнес в России. Специфика управления".-М., "Вершина",2016.-312стр.
17. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа- 400стр.
18. Шапиро С.А., Шатаева О.В.. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. Учебное пособие.- М.: Институт международных государственно - гуманитарных связей, 2014
19. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. 600стр.

---