Файл: Эффективный лидер и его команда (Понятие власти. Кто такой лидер?).pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 139
Скачиваний: 2
- Каждый сотрудник - директор (и патриот) своего рабочего места.
- Звезды у вас уже есть, надо их только зажечь.
- Неудовлетворенный вами сотрудник вряд ли сможет удовлетворить клиента (идет трансляция неудовлетворенности). Слишком "сытый" работник будет лениться? И потому качественное отношение к клиентам начинается со сбалансированного, выверенного отношения к сотрудникам.
- Стоимость людей и порядок обращения с ними определяете не вы, а рынок, соседние предприятия (а если человек потолковее и посмелее - то и предприятия других городов и стран).
- Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить.
- Хорошие руководители должны неустанно отслеживать, изучать и распространять опыт своих лучших сотрудников (надо задокументировать их простые секреты). [7]
Если человеку, выполняющему большой объем полезной для бизнеса работы, вы платите 100 долларов в месяц, это может означать все что угодно:
- он хитер и хочет сначала сделать вас своим заложником, а потом (когда вам деваться будет некуда) поставить ультиматум;
- большую часть времени и сил тратит на работу "налево";
- готовится перейти к конкуренту с вашей клиентской базой;
- не может оценить свою работу. Но тогда как же он может оценивать стоимость работ партнеров и субподрядчиков?
- он нарабатывает основу для собственного бизнеса. Учится у вас и вашу зарплату воспринимает как "стипендию".[5]
Есть, конечно, и благоприятные для хозяина варианты:
- человеку так нравится его работа, что он готов заниматься ею денно и нощно;
- энтузиастка живет на средства богатого мужа, а на работе занимается самореализацией.
Но чаще всего имеют место не романтичные мотивы. Поэтому к людям, этим самым ценным для многих бизнесов "активам", необходимо относиться внимательнейшим образом, выражая уважение. [3]
Если программист получает у вас 350 долларов, а в других фирмах таким специалистам стали платить 250, что делать - снижать ему зарплату? Ничего подобного. Применить вариативное планирование. Посмотреть сильный ли это работник, потянет ли он дополнительный объём работы. Если да, объяснить рыночную ситуацию и добавить обязанностей, не меняя оплаты труда или даже чуть увеличив ее. Если нет, надо искать замену среди высвободившихся на рынке людей. [17]Таким образом, все пойдет вам на пользу - в виде внеочередного тестирования своих людей или увеличения объема работ.
Фирма "В" пошла еще дальше. Когда один из ее программистов получил по конкурсу хорошо оплачиваемую работу на Западе, фирма (между прочим, производственная, не имеющая прямого отношения к разработкам программ) решила создать для своих сильных программистов дочернюю фирму с достаточными степенями рыночной свободы. И людей не потеряла, и дала им возможность хорошо зарабатывать.
На заводе "Ч" достаточно случайных людей на высоких постах. "Хорошие люди" скрывают реальное положение дел, лакируют ситуацию, чтобы не расстраивать высшее руководство. Что будет, когда вскроется реальное положение дел? Человек уволится или сляжет с инфарктом. Кому это надо?
Несоответствие потенциала людей занимаемым должностям (а зачастую и желаниям самих работников) - это серьезная проблема, и, вместе с тем, мощный резерв: здесь продуманные "рокировки" могут быть вполне уместны. При этом мало просто переместить кадры, надо еще и снизить уровень неопределенности, уточняя для каждого менеджера, чего конкретно от него ждут: цели, ожидаемые результаты. Задача трансформируется в ряд подзадач:
- Как не потерять полезного человека и помочь ему реализоваться?
- Как освободить его от чужого для него кресла?
- Кого и как туда подобрать? [14]
Как можно совмещать 8-9 должностей (коммерческий директор, зам себя по персоналу, зам себя по маркетингу, зам себя по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т. п.) одновременно - при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания? Прежде всего, за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок. [16]
Надрываясь за всех, руководитель только углубляет свое одиночество, отрыв от окружающих, полностью подотчетных (как ему кажется) людей. И выйти из этой ситуации очень сложно, необходимо найти профессионалов своего дела, а это затратно, к тому же у них часто сложный характер. Необходимо налаживать с ними партнерские отношения. Это крайне тяжело, однако кто вам обещал, что у сложных проблем всегда есть простые решения? Если все делать самому, не ошибаться и не опаздывать в конкретных вопросах, можно окончательно опоздать в вопросах стратегических. Стратегическое управление, между прочим, дело крайне тяжелое. Серьезные бизнесмены, как гроссмейстеры, мыслят позициями, а не отдельными ходами. Руководитель должен прояснить для себя, на каких клиентов фирма ориентируется, к каким целям и какими темпами движется. Он должен, прежде всего, научиться формулировать задачи - тогда у него появится шанс добиться от подчиненных решения этих задач.
Есть серьезное противоречие между принципами подбора, оценки и мотивации людей (особенно высших менеджеров) и меняющейся практикой их использования. Набирали футбольную команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то в баскетбол гонять. Готовность людей изменяться, склонность к многоборью совсем не прямо пропорционально связаны с их должностью, скорее наоборот.
Крайне подвижные первые лица (не по должности, а по нутру). Они готовы идти на риск и начинать все сначала. Новые материальные перспективы – это повод не расслабиться, а поставить перед собой новые цели. Однако вторые и третьи лица, которые сделали карьеру, стоят перед сложным выбором: то ли и дальше везде следовать за первым лицом, рискуя тем, что есть, то ли "перетечь" в другое место, то ли попытаться сохранить ситуацию на своей фирме. Из соратников они постепенно (а иногда и довольно быстро) превращаются в сторожей, защитников существующего порядка вещей. Возникают конфликты. [8]
Типичной ошибкой менеджеров является то, что они по умолчанию решают что-то за собственника или генерального директора, исходя из собственного понимания поставленной задачи. Очень важно руководителю перепроверять, правильно ли его поняли. [15]
Другая ошибка "разноязычие". Финансист разговаривает на своем диалекте, маркетолог - на своем, производственник - на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга. Бессмысленно говорить финансисту: "Если не дашь мне денег на эту запчасть, произойдет катастрофа". Достаточно аргументированно пояснить, что тогда мы будем терять 500 долларов в час в течение месяца. Он найдет деньги, кредит возьмет. [19]
Еще одна ошибка называется "жалко!". Жалко уже сделанных затрат, уже потерянного времени, поэтому по инерции работа продолжается (а вдруг?). Надо уметь останавливаться (и для этого определять "контрольные точки" для принятия решений по проекту), уметь "списывать" затраты и не продолжать разбазаривание ресурсов. [12]
В бизнесе нужны "горящие глаза". Должна поддерживаться критическая масса людей с "горящими глазами". Если у кого-то глаза потухли и не удается их зажечь опять, лучше не держаться за этого человека, он мучается сам и гасит других. Жизненный цикл такого сотрудника в данной организации завершен, и лучше расстаться. [10]
Человек, которых входит в руководящий состав фирмы или претендует на это, имеет право на ошибки, однако не на остановки в движении. Нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны команде. Ошибающихся можно научить, уговорить, убедить, развернуть в нужном направлении. [17] Жестко преследоваться должны не ошибки, а нежелание делать из них выводы, учиться и развиваться, принимать решения и отвечать за их последствия.
Рынок труда меняется буквально на глазах. Вот и мучаются руководители - удерживать старых сотрудников или искать новых? Брать ли неопытных молодых специалистов, которую надо всему учить (а потом тоже удерживать)? Или лучше найти более дорогого, но опытного специалиста? Однако, этот специалист, пропитанный духом совсем другой фирмы, начнет устанавливать другие порядки и методы. Приход новых людей приводит к конфликтам, отсутствие новеньких так или иначе ведет к застою. Так и прикидывает управляющий, выбирая между плохим вариантом и очень плохим. А потом из десяти вновь набранных людей приживаются только двое – и поиски надо начинать снова. [16]
Тренинг по улучшению эффективности команды не приведет к созданию команды с высокой производительностью. Существует пословица: "Звездная команда всегда побьет команду, где каждый член - звезда". Проблема в том, что чаще всего вам надо выбирать между "командой с высокой производительностью" и "людьми с высокой производительностью". Но чтобы работать эффективно, необходимо выбирать оба варианта. [15]
Причины, по которым команды работают неэффективно:
· Команда в приоритете над членами команды
· Человек в команде не является частью команды
· В действиях команды нет концентрации.
· В команде отсутствует эффективный лидер. [5]
В случае, когда команда важнее, чем отдельная личность в ней, люди не будут показывать высокую продуктивность, потому что они будут считать, что их вклад в общее дело обесценивается. В этом случае тренинги направляются на команду, а навыки членов команды будут недостаточно оценены, что сильно влияет на продуктивность команды.
В случае, если индивидуальный член команды (фокусируясь на личных достижениях) более важен, чем команда в целом - участники группы будут делать упор на личные достижения в ущерб командной игре. Это приводит к тому, что команда начинает двигаться в различных направлениях в одно и то же время, энергию тратится впустую, усилия бесполезны. [19]
Отсутствие концентрации так же ухудшает производительность труда. Неадекватные и непонятные цели приводят к конфликтам, которые, в свою очередь, снижают производительность. Команда всегда будет колебаться в отсутствие эффективного лидера, который должен ее вести в хаданном направлении. Лидер должен не указывать членам команды, что делать, он должен уметь содействовать принятию решений, чтобы команда двигалась в нужном направлении. Эффективный лидер умеет объяснить команде ее цели и задачи простым языком. [13]
Как определить, когда команда работает неэффективно? Вы знаете, эффективно ли работает ваша команда? Этот вопрос может показаться непонятным. Команды часто не имеют четкого направления, или системы оценки по определению их эффективности. Часто измеряют результаты работы, а не эффективность. [9]
Если допустить мысль, что команда в целом важнее, чем отдельный ее участник, то в такой команде будет низкий уровень индивидуальной занятости, пониженное моральное состояние. Когда эти признаки станут заметны, команда уже работает неэффективно.
Как исправить неэффективную команду? Шаг первый - определить, что команда на самом деле работает недостаточно эффективно. Следует измерить производительность команды. Когда уровень производительности определен, нужно определитть, в каких именно областях необходимы улучшения. Нужно создать тренировочные пособия для устранения недостатков, а затем снова измерить производительность команды. Любая команда может показать высокую производительность, если с ней эффективно работать.
Глава 4. Методы воздействия лидера на подчинённого
Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Но в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. Уровень образования людей повысился. Некоторые мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях, таких, как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия, почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. [12] Стали часто встречаются подразделения, где все сотрудники имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал интеллектуальный вековой разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. [6] Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.
По мере того, как способности исполнителя приблизились к способностям руководителя, стала возрастать нужда искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него повлиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это убеждение и участие. [14] Современные управляющие могут стать куда более эффективными руководителями организации, если будут совершенствовать свои навыки в этих двух видах влияния.
Чтобы оказать влияние на другого человека, нет необходимости применять наказания или поощрения, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. В настоящее время один из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Так же, как и разумная вера, убеждение взяло свои истоки во власти примера и власти эксперта. Разница заключается в том, что исполнитель полностью понимает, зачем и что он делает. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, он или она "продает "исполнителю то, что нужно сделать. [18]
Когда используют власть убеждения, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-либо долей власти, которая может уменьшить возможность им управлять. Если говорить другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он признали, что сотрудники отдела сбыта, способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. [19] Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильнее и практичнее было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении.