Файл: Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Баланс власти (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВЛАСТИ, ВЛИЯНИЯ И ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Программа обучения и развития менеджеров. Все руководители высшего и среднего уровней проходят оценку по корпоративной модели управленческих компетенций. Цель банка – обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции [13, c. 552].

Для обучения и развития менеджеров привлекаются лучшие западные преподаватели и тренеры. В сентябре 2012 года профессор стратегического менеджмента Лондонской бизнес-школы Дональд Салл провёл семинар «Успешная реализация стратегии Банка: как нарастить подвижность организации, сохраняя при этом ее устойчивость». В октябре Робин Шарма посетил Сбербанк с лекцией «Лидерство, доступное всем», состоялся семинар Стивена Спира «Высокоскоростные компании: лидерство, инновации и высокоэффективное производство» [28].

«Сбербанк 2020» – это четыре организации, объединённые общей целью: способствовать развитию молодых талантливых сотрудников Банка. Среди них Студенческий корпоративный союз, Союз молодёжи, «Лига талантов» и Правление 2020. «Сбербанк 2020» образует единое информационное, коммуникационное, инновационное, проектное, образовательное и культурное пространство. Участие в нем дают шанс реализовать собственный проект, ускорить личностный, профессиональный и карьерный рост. Девиз молодёжного правления «Сбербанк 2020» – «Мой шанс сделать больше» [28].

С 2017 года Студенческий корпоративный союз уделяет особое внимание поиску одарённых студентов с лидерскими качествами. Отбор наиболее перспективных студентов в профильных колледжах и вузах и их последующее обучение позволит заложить фундамент для формирования команды Банка в будущем [28].

«Сбербанк 500 – программа для лидеров». 1 августа 2017 года в Сбербанке России стартовала образовательная программа «Сбербанк 500 – программа для лидеров». Она представляет собой годичный курс обучения, разработанный совместно специалистами Корпоративного университета Сбербанка, ведущей западной бизнес-школой INSEAD и Российской экономической школой. В рамках программы будут одновременно проходить обучение около 500 руководителей Центрального аппарата и территориальных банков Сбербанка. Приоритет при наборе на программу был отдан территориальным банкам (более 90% участников) [10, c. 359].

Основная цель программы «Сбербанк 500» – донести современные знания по менеджменту и бизнесу до руководителей среднего звена Сбербанка и повысить общий управленческий уровень руководящего состава.

Содержание программы соответствует 1-му году обучения программы МБА бизнес-школы INSEAD, включающей в себя такие темы, как стратегия, лидерство, маркетинг, управление человеческим капиталом, принятие решений, операционный менеджмент, экономика и финансы. Чтобы сотрудники получили доступ к лучшей международной практике в области современного управления, лидерства, практик саморазвития, управления временем, в 2009 году был начат проект Корпоративная Библиотека. В рамках него Банк издаёт и предоставляет сотрудникам специальную литературу. В 2010 году вышло 11 книг данной серии, среди них: «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом – инструмент маркетинговой стратегии» Барлоу Джанелла и Миллера Клауса; «От хорошего к великому» Джима Коллинза; «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкера; «Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» Ицхака К. Адизеса; «Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности» Стивена Кови и другие [10, c. 360].

Руководители Сбербанка считают одним из главных способов мотивации – вознаграждения. Сбербанк уделяет большое внимание развитию систем поощрения и созданию стимулов к эффективной работе. Основной принцип Сбербанка в части оплаты труда – платить за достижение результата, а не процесс деятельности. В 2010 году начался процесс реформирования системы мотивации, в основе которой современные подходы к оценке эффективности персонала. Инструменты оценки персонала (оценочные центры, деловые игры, конференции, гайд-интервью) строятся на основе ключевых компетенций. Система чётко увязывает размер дополнительного вознаграждения с объёмами продаж конкретных продуктов. Проект под названием «Создание системы оценки персонала и управления карьерой» выделен в качестве стратегической программы и находится под регулярным контролем руководства Банка [28].

В Сбербанке придерживаются принципа «платить за достижение результата». Существует градация мотивации для работников разного уровня. Менеджеры высшего звена оцениваются по системе «Приоритетных проектов». Ее суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей с банковской стратегии топ-менеджером и дальнейшем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов. Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей существует система «5+», в основе которой заложено 5 ключевых факторов: «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Отдельные категории работников тоже премируются. Так, премия операционистов зависит от объёма продаж определённого банковского продукта. Сбербанк предоставляет богатый соц. пакет, в который входит медицинское страхование и страховка от несчастных случаев, полностью финансируемых за счёт средств банка, дотации на питание, доплаты к пенсиям и т.д. После выхода на пенсию сотрудники банка получают дополнительную негосударственную пенсию, выплата которой ведётся из расчёта накопленных средств. Ежегодно в сбербанке проводят конкурс «Лучший по профессии» победа в котором даёт возможность стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование. Распространены в банке и символические награды: «Благодарность Президента Банка, почётные знаки отличия, медаль, почётные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почёта» [10, c. 360].

Для молодых сотрудников существует проект «Лига Талантов», дающий победителям право быть включёнными в состав команд, которые занимаются решением приоритетных бизнес-задач. Проекты «Галактика» и «Галактика-2» предназначены для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков.

Таким образом, в результате запуска проектов были сформированы планы преемственности на ключевые должности в центральном аппарате и территориальных банках, выделены группы оперативного и стратегического резерва. Идёт активное развитие лидерских качеств у сотрудников, и их реализации. Но существуют так же проблемы связанные с групповым климатом организации и способов мотивации.

В развитии своей команды Сбербанк делает ставку на молодёжь, так как это наиболее активная, мобильная и дина­мичная часть трудового коллектива, свободная от стереотипов и предрас­судков предыдущих лет, обладающая широким творческим потенциалом, способная принимать и усваивать всё новое [10, c. 360].

Для сплочения команды Сбербанк активно использует тимбилдинг (от англ. teambuilding, «построение команды») - одна из моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, являющаяся одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. При этом, командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде. Системообразующим фактором в командообразовании выступает организационная культура, под которой понимают систему норм, правил и моральных ценностей, регламентирующих отношения членов организации друг с другом и с внешней средой.

Процесс формирования организационной культуры важен для эффективного командообразования, прежде всего, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации. В условиях динамично развивающихся финансовых рынков, современной экономики, движимой знаниями и инновациями, спрос на команды, которые могут мыслить кросс-функционально, связывать воедино несколько различных областей развития бизнеса, проектировать передовую бизнес-модель чрезвычайно высок [22, c. 102].

Вместе с тем, имеются определённые проблемы, связанные с развитостью филиальной сети Сбербанка. Новые идеи и технологии до периферийных отделений доходят медленнее, а командный дух в таких отделениях будет в большой мере зависеть от личности их руководителей. Для многих руководителей хорошо функционирующая команда что-то, что не вполне подчиняется их власти и действует не по классическим принципам организации, для них такая организация работы является весьма сомнительной. Некоторые из руководителей видят в команде угрозу своей позиции силы, так как многое в команде не поддаётся контролю. Другие же руководители считают команду полезной для рабочей атмосферы, но бесполезной для результатов работы. В этом случае команда создаётся ради гуманизации труда, но при появлении сложностей в работе ею жертвуют ради более традиционных видов работы [15, c. 60].

В ПАО «Сбербанк» считают, что сильный и эффективный лидер, мотивирующий и вдохновляющий свою команду, является одним из главных факторов успешного развития бизнеса. Поэтому в Стратегии 2020 сделан акцент на развитии руководителей, совершенствовании их лидерских качеств и целевых компетенций. Параллельно возросли и требования к лидерам: мы ожидаем от руководителей, что они будут отвечать не только за результат работы, но также и за развитие команд, за внедрение и распространение корпоративной культуры в Сбербанке [22, c. 103].

Таким образом, с развитием корпоративной культуры в Сбербанке меняется тип лидерства. Как показывают результаты недавнего опроса вовлеченности сотрудников банка, за последние два года руководители стали реже использовать директивный стиль лидерства и чаще стали использовать лидерские стили, эффективные в долгосрочной перспективе и способствующие росту вовлеченности сотрудников: товарищеский (эмоциональная поддержка и хорошие отношения в команде), наставнический стиль (поддержка в развитии, вопросы вместо готовых ответов) и визионерский (ответ на вопрос «Зачем?»).

В Стратегии 2020 руководитель в Сбербанке [28]:

- Образец в своём поведении является образцом соответствия ценностям корпоративной культуры банка.

- Лидер вдохновляет команду, ставит чёткие цели и приоритеты, создаёт атмосферу психологической безопасности, открытости и доверия, поощряет отношение к ошибкам как к ценному опыту.

- Наставник является наставником: развивает себя и свою команду через непрерывную обратную связь, оказывает поддержку развитию своих сотрудников на ежедневной основе, проявляя наставнический стиль управления.

В ПАО «Сбербанк» активно развивают форматы обучения, позволяющие руководителям и специалистам обмениваться опытом, проводить обучение на реальных моделях и инструментах банка, умножать внутреннюю экспертизу. С 2017 года в банке уделяли особое внимание развитию в руководителях навыков в соответствии с новой моделью компетенций, а также разработали новые обучающие программы в Корпоративном университете Сбербанка (приложение 3) [28].

В Сбербанке действуют различные системы оценки руководителей, с помощью которых они получают обратную связь о своей работе, формируют планы своего развития и продвигаются по карьерному пути. Ключевыми инструментами оценки руководителей являются:

• оценка компетенций методом 360 (опрос руководителей, подчинённых и коллег сотрудника для оценки уровня развития компетенций): с внедрением Success Factors система была распространена на всех сотрудников банка в конце 2017 – начале 2018 года;
• оценка NPS руководителя (опрос подчинённых руководителя для получения обратной связи по его навыкам как лидера команды): инструмент был внедрён и апробирован на 600 руководителях банка в 2017 году, в начале 2018 года стал доступен всем руководителям банка в Success Factors;
• система непрерывной обратной связи Team, позволяющая в любой момент времени давать и запрашивать у коллег обратную связь о проявлении ценностей и прогрессе в развитии компетенций. Пользователями Team являются более 2 тыс. руководителей в банке [22, c. 105].

Руководители различного уровня проходят ежегодные кадровые комиссии, на которых происходит коллегиальное обсуждение результатов деятельности и соответствия культуре банка. По их итогам формируется пул высокопотенциальных руководителей и принимаются решения об их продвижении.

Таким образом, ПАО «Сбербанк» является одним из передовых банков России. Он осуществляет все виды банковских операций на территории России и за её пределами.

«Сбербанк России» достигает все больших высот на внутренних и внешних финансовых рынках, с каждым днём работники Сбербанка решают все больше задач, и делают все необходимое для обеспечения лидерства. Команда объединяет единомышленников, работающих над решением одной и то же проблемы, а благоприятная атмосфера и взаимовыручка позволяют каждому сотруднику чувствовать себя востребовано, комфортно и реализовано на рабочем месте. В развитии своей команды Сбербанк делает ставку на молодых сотрудников коллектива. Одним из инструментов командообразования выступает организационная культура, включающая особые нормы и ценности: вдохновляющее видение, лидерство, среда, постоянные инновации.

Существует широкая программа развития лидерских качеств у сотрудников ПАО «Сбербанка». Сюда относятся такие программы, как «Лига талантов», «Галактика», «Сбербанк 500». Все они направлены на личностный рост сотрудников, обучении их управленческому делу, искусству коммуникации и т.д. Так же были рассмотрены способы мотивации, предпочитаемые руководителями банка. Акцент делается на материальные поощрения, а именно заработной плате. Проводятся внутриорганизационные исследования молодых поколений, которые в ближайшее десятилетие составят основной костяк организации, и делаются соответствующие выводы и рекомендации.

Сегодня ПАО «Сбербанк» ставит основной целью достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации. Так как в России процесс формирования лидерства ещё не завершился, то он обладает некоторыми недостатками, которые не обошли стороной и Сбербанк.

3. ПРОЯВЛЕНИЕ И ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЛИДЕРСТВА В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ