Файл: Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Баланс власти (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВЛАСТИ, ВЛИЯНИЯ И ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Проблема лидерства в организации – одна из важнейших в современном бизнесе. Лидерство выступает одной из основополагающих функций менеджмента и значение его постоянно возрастает. Все вопросы, касающиеся организационных изменений в компании, являются основными элементами, рассматриваемые в концепции лидерства [23, c. 182].

Каждая организация стремится достичь максимально эффективной и результативной деятельности. А руководитель в свою очередь способствует достижению поставленных целей: он ежедневно имеет дело с сотрудниками компании и ведёт переговоры с членами других организаций, стремится оказать на них своё влияние или воздействия, чтобы побудить их к эффективной работе [24, c. 181].

Перед российскими компаниями сейчас стоит ключевая задача – развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Для достижения данной цели многие топ-менеджеры приглашают зарубежных специалистов, которые бы смогли внести и свой вклад в развитие лидерства и корпоративной культуры.

Однако в российских компаниях существуют некоторые особенности, затормаживающие процесс развития лидерства:

Личные отношения находятся в приоритете над профессиональными( в российских компаниях зачастую складывается иерархия, основанная на личных связях противоречащая профессиональным требованиям);

Большинство российских бизнес-лидеров не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации;

Так как в российских компаниях остаётся актуальна проблема коррупции на разных уровнях организации, руководители применяют тотальный контроль. Такие методы препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства [13, c. 553];

Во многих российских компаниях нет достаточного опыта в развитии персонала. Российским компаниям необходимо как можно раньше осознать, основные препятствия, тормозящие развитие лидерства, тогда и процесс развития лидерского потенциала у бизнесменов не заставит себя ждать [30].

Но какие методы необходимо предпринять для его развития?

Для начала российским компаниям необходимо провести децентрализацию и делегирование полномочий, отказаться от иерархичного контроля, как традиционного метода повышения ответственности сотрудников. Эффективной мотивацией для сотрудников послужит распределение полномочий и ответственности.

Одним из обязательных методов должно также послужить развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Первостепенной задачей для руководителей российских компаний должно стать развитие и воспитание будущих лидеров. Но и наконец, топ-менеджеры должны работать над собой, развивая в себе качества лидера (например, при помощи ситуационных теорий лидерства) [24, c. 182].

Проведём сравнительный анализ лидерства в МТС, Сбербанк и АО «Магнит».

Данные компании были выбраны не случайно, так как именно они занимают лидирующие позиции на рынке товаров и услуг, как в России, так и за рубежом. А их руководители – яркие представители лидеров. Так как же в них реализуется и развивается лидерство? Проведя небольшое исследование, представим сравнительные характеристики в области реализации лидерства и его стилях в трёх представленных компаниях.

Начнём мы с компании МТС, которая вошла в пятёрку лучших по результатам исследования «Кто лучший в развитии лидеров в России». За основу анализа был взят кейс компании МТС на портале Trainings.ru , проекты компании по развитию лидерства, а также опубликованное в «Вестнике McKinsey» интервью экс-президента организации Василия Сидорова, в котором он рассуждает о проблеме развития лидерства [27].

На основании исследованных материалов удалось узнать, что:

Развитию эффективного лидерства в компании уделяют огромное значение. В МТС существуют несколько программ по развитию лидерского потенциала сотрудников: «Академия успеха», созданная для директоров регионов и их преемников и уникальный проект «ДНК лидерства МТС», направленная на развитие ключевых руководителей [27].

В компании действует как культура развития лидерства, так и культура лидерства. Культура лидерства отражена в слогане компании «На шаг впереди».

Говоря о теориях, которые легли в основу программ по развитию лидерства, то в компании придерживаются нескольких, а именно: ситуационного подхода и подхода «поддерживающего» лидерства, т.е. руководитель всячески помогает сотрудника компании развиваться и развивает их для достижения эффективности и результативности [27].

Экс-президент компании, отвечая на вопрос о стиле управления, отметил, что не придерживается жёсткого иерархического управления. Он старается выслушать сотрудников, позволяет им высказаться и применяет командный подход к обсуждению различных аспектов деятельности организации.

Сопоставляя проанализированные материалы с теоритическими данными, сделаем вводы: стиль лидерства – демократический, управление соответствует наилучшему типу – групповому управлению, а тип руководства по теории жизненного цикла – делегирующий [5, c. 362].

Рассмотрим теперь, как реализуется лидерство в компании Сбербанк.

Изучив стратегию развития Сбербанка на 2016-2020 года, выяснилось:

Деятельность банка базируется на трёх важных ориентирах: «Я – лидер», «Мы – команда», «Все – для клиента». Именно под ориентиром «Мы – команда» и кроется реализация лидерства [27].

Под лидерством в Сбербанке понимается «готовность принимать на себя ответственность, постоянное развитие и совершенствование». Руководство компании подчёркивает, что лидерство должно реализоваться на всех уровнях организации – «наша задача, чтобы сотрудники были лидерами вне зависимости от занимаемой ими должность, активными участниками процессов развития и улучшения работы Банка», а также «эффективными руководителями». Главная задача Сбербанка – работать на общий результат сплочённой командой и помогать расти и развиваться коллегам.

Что касается программ по развитию лидерства то в Сбербанке, то к компании их множество: от деловых игр до семинаров западных преподавателей и тренеров.

Итак, бесспорно то, что в компании руководство применяет демократический стиль лидерства, ориентированные на отношения; в Сбербанке придерживаются наилучшего стиля управления – групповое управление (по «управленческой решётке» Р. Блейка и Дж. Моутона). Ориентируясь на модель ситуационного лидерства П. Херсея и К. Бланшарда, можно сказать о делегирующем типе руководства в компании [11, c. 92].

Что же касается реализации лидерства в ОАО «Магнит», то она явно находится на порядок ниже, чем в МТС и Сбербанк.

Проанализировав интервью Сергея Галицкого, лидера компании «Магнит» в программе «Капиталисты на Дожде, были полученные следующие данные:

Сергей Галицкий придерживается мнения, что лидерами рождаются, а не становятся, и только 3-4% людей имеют дар топ-менеджера или лидера. Он выделил ключевые качества, которыми должен обладать управленец, к которым относятся: готовность учиться, открытое сознание, энергичность. Несмотря на то, что чёткого ответа о программах развития лидерства получить не удалось, стоит отметить, что руководитель стремится создать мягкий климат для работников, чтобы они чувствовали себя внутри компании как в семье [27].

В программе также были представлены мнения сотрудников компании. Все сотрудники убеждены, что Сергей Галицкий проявляет мягкое отношение к сотрудникам, он старается вовлечь подчинённых в детальные обсуждения стратегий, изменений в компании, предоставляет им право принимать решения, а также оставляет и право на ошибку.

Сам же руководитель АО «Магнит» подчёркивает, что раз топ-менеджеры проявляют желание дополнительно работать, то его стиль управления выбран правильно. Итак, мы получили такие результаты: стиль управления – демократический, тип руководства – ориентация в равной высокой степени, как на задачу, так и на отношения, стремление к групповому управлению, но пока он в компании Магнит не достигнут, стиль управления – «управление посередине» [27].

В связи с этим необходимо разработать тактику внедрения власти в данную организацию. Важное место в этой тактике занимает нахождение баланса власти. В течение всех этапов оно должно сместиться сначала в сторону руководителя, затем в сторону подчинённых, а затем войти в фазу равновесия. Это необходимо для того, чтобы субъективно оценить сильные и слабые стороны каждой из сторон властных отношений. Эта тактика подходит для предприятия, где баланс власти смещается в сторону руководства и текучесть кадров сравнительно невысокая. Прежде чем приступить к реализации тактики необходимо выполнить некоторые мероприятия [4, c. 72]:

• проинформировать персонал об основных аспектах тактики и о сроках её реализации;
• тщательно разработать пороговые значения эффективности работы предприятия для того, чтобы в результате достижения этих значений определить нужный момент перехода на следующий этап тактики [1, c. 196];

Обобщив полученные данные, построим таблицу, отражающую сравнительные характеристики реализации лидерства в трёх компаниях (таблица 2).

Таблица 2 - Сравнительный анализ реализации лидерства [27]

Источник: Зеленкова А.С. Анализ лидерства в российских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4575 (дата обращения: 07.02.2019).

Таким образом, необходимо сказать, что достигая поставленных задач, мы пришли к выводу, что главная цель, стоящая перед российскими компаниями сегодня – достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации, как это происходит в Сбербанке и МТС. Для ее реализации компаниям следует разработать чёткие программы по развитию лидерства, а также провести опросы сотрудников об их видениях на систему управления в компаниях. Также руководителям компании стоит пересмотреть свои взгляды на иерархичную структуру руководства и тотальный контроль и стараться открывать более широкие горизонты сотрудникам в структурных проблемах организации.

В заключение хотелось бы подтвердить, что для снижения конфронтации между работниками и администрацией, а также для более качественного выполнения задач организации, руководитель обязан постоянно совершенствовать свой стиль управления, постепенно привлекая к этому процессу весь персонал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство – это неотъемлемый и незаменимый элемент современной системы управления. Лидер непременно должен быть авторитетной личностью, однако существуют и другие немаловажные характеристики.

Одно из наиболее важных качеств лидера – умение правильно общаться, чтобы получить от своих работников доверие. Лидер должен знать, чего хочет добиться, и он должен разрабатывать ряд реалистических шагов для достижения этой конечной цели. Эти цели относятся к работе, взаимоотношениям, самосовершенствованию, материальным объектам, которые хочется получить, или к чему-либо другому – процесс будет один и тот же.

 Власть и влияние есть принцип лидерства, обязательное требование - трансформация образа действий общества и целедостижение организации. В современных организациях необходимо иметь равновесие власти, поскольку подчинённые также владеют властью над начальниками. Руководители зависят от работников в некоторых вопросах, как предоставление верной в своё время материала, на должном уровне исполнение поручений, сохранение подходящей психологической обстановке в коллективе, неофициальное общение с людьми в других подразделениях, помощь которых нужна руководителю, способность оказывать влияние на своих сослуживцев. Так как подчинённые также могут обладать властью, руководителям не следует злоупотреблять собственной, потому что подчинённые имеют возможность ответно показать свою власть. Работники в подчинении не должны чувствовать безнадёжность, отсутствие необходимости, полной зависимости от воли руководителя. Это ведёт к противодействию, упрямству, уничтожает благоприятные условия в рабочей сфере, сокращает результативность организации.

Лидерство базируется на отношениях доминирования и подчинения, оно невозможно без наличия устоявшейся системы межличностных и межгрупповых отношений в организации. При наличии властных полномочий лидерство становится одним из методов реализации власти с высокой эффективностью. Лидерство основано на уважении, преданности со стороны подчинённых, держится на общих целях. Оно определяет положение не только в формальной структуре организации, но и в неофициальных отношениях в коллективе, измеряется числом людей, которые готовы следовать за лидером.