Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и причины возникновения конфликтов).pdf

По мнению В.Е. Щербака, управление конфликтом как область управленческой деятельности имеет следующие различные стадии: 1) восприятие конфликта и предварительная оценка сложившейся обстановки; 2) изучение конфликта и выяснение причин его возникновения; 3) разыскание способов выхода из конфликта; 4) реализация организационных мер.

Р.Х. Шакуров отмечает необходимость изучения конфликта и отыскивание его причин как один из существенных этапов управления конфликтом в организации. Согласно его алгоритму разбора конфликтной ситуации:

• выявляется суть противоречия, его причина, которая часто скрывается сторонами конфликта;
• выявляются проблемы, связанные с конфликтом, проводится работа по их ликвидации;
• выявляются интересы и цели сторон, их позиций. Важно определить свойства характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели общественного взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей; оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели; поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих [14].

По мнению Р.Х. Шакурова, разрешение конфликта предполагает:

• полное прекращение противостояния и взаимное примирение участников;
• достижение компромисса - частичное удовлетворение притязаний сторон, взаимные уступки. Такой исход выгоден всем сторонам;
• разрешение конфликта деловым способом: путем удовлетворения объективных запросов, притязаний сторон или путем изобличения необоснованности притязаний, наказания сторон конфликта;
• механическое прекращение конфликта (расформирование подразделения, увольнение одного из конфликтующих, перевод лидера или членов конфликтной стороны в другие подразделения организации). Такой выход из конфликта возможен тогда, когда преодолеть конфликт другими способами невозможно [14].

Причиной конфликта между руководителями и подчиненными обычно являются отношения, связанные с разделением служебных ролей.

Предтечей напряженности и противоречий могут стать несовместность стиля работы руководителя, не замечающего условий деятельности коллектива, его производственных потребностей, и ожиданий подчиненных. Это возможно в случае прихода в коллектив, нацеленный на достижение личных интересов, требовательного, принципиального руководителя с социально-ценностными ориентациями [4].

Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и подчиненные по-разному понимают стоящие перед ними задачи.

Существуют два основных типа разрешения конфликта:

1. Авторитарный тип - разрешение конфликта через использование начальственных полномочий. По мнению руководителя, сотрудники должны подчиняться, не допуская сомнений в верности его решений; конфликты - это людская слабость; управление конфликтом проистекает только в интересах организации. При данном типе разрешения конфликта используются следующие методы:

а) убеждение и внушение. Пытаясь использовать руководящее положение, авторитет, права руководитель волевым способом воздействует на сознание, сторон в качестве аргументов используя логику, факты, пример;

б) попытка скоординировать непримиримые интересы – это один из приемов сведения участников конфликта, таким способом можно добиться принимаемого обеими сторонами спокойного разговора, снятия напряженности в отношениях;

в) метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая сторона - профсоюзы.

Основное преимущество этого типа выхода из конфликта в экономии времени. Недостаток в том, что конфликт остаётся нерешённым, он только приглушён и возможен его возврат.

2. Партнерский тип - разрешение конфликта конструктивными способами. При этом происходит:

а) конструктивное взаимодействие руководителя с участниками конфликта. Чтобы аргументы руководителя были приняты, руководителю необходимо вызвать к себе доверие,

б) восприимчивость к доводам другой стороны;

в) способность к компромиссу, совместный поиск путей выхода; формирование взаимовыгодных альтернатив;

г) стремление сочетать личностный и организационный аргументы.

Партнерский тип конфликта ближе к истинному решению проблемы, позволяет найти связывающие аргументы, удовлетворить интересы сторон [14].

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют четыре метода разрешения конфликта: объяснение требований к работе; употребление объединяющих механизмов, установление целей организации и использование мотивации[9].

Объяснение требований к работе - метод управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты требуются от каждого сотрудника или подразделения.

Координационные и интеграционные механизмы. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфлитами полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Цели организации требуют коллективных стараний двух или более сотрудников, групп или отделов, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Мотивация. Систему мотивации можно использовать как метод управления конфликтом, влияя на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Д.П. Зеркин выделяет следующие формы управления конфликтами [4]:

1.Предупреждение конфликта –работа, направленная по недопущению его возникновения и разрушающего действия на участников Представляет собой деятельное вмешательство управления в ход отношений между людьми. В этом случае нерегулируемое развитие процесса может быть прекращено, при условии разумного вмешательства. Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование.

2.Стимулирование конструктивных конфликтов. Этот вид конфликтов является прогрессивным для организации, поскольку мобилизует активность коллектива в решении важных проблем и тем самым способствует развитию организации. Инициирование таких конфликтов нередко используется для того, чтобы нейтрализовать действие других, более разрушительных и опасных.

3.Регулирование конфликта осуществляется руководством с целью ослабления, или перевода его на другую стадию отношений. Здесь важно минимизировать негативное воздействие конфликта на отношения между коллегами и сделать его общественно приемлемым и разрешимым, свести к минимуму экономические, общественные и нравственные проблемы. Каждый конфликт, если он включен в механизм социального управления, является регулируемым. Процесс регулирования конфликта можно разделить на этапы. Первым этапом является признание конфликта и осознание его как реальности.

Следующий этап регулирования конфликта – это его узаконение, - подразумевает признание сторонами конфликта определенных норм и правил поведения в конфликте и их соблюдение.

Институционализация и рационализация конфликта способствует стимулированию сторон к принятию решений, которые могут быть невыгодными, но способствуют предупреждению агрессивности и ее негативных последствий.

Ещё одним этапом урегулирования конфликта является разделение конфликтующих сторон на группы. Это даст возможность определить соотношение сторон конфликта, определить иерархию отношений и распределение сил в нём.

Регулировать конфликт можно также постепенно ослабляя его и перенося на уровень индивидуального. Широко используется также метод ослабления острого социального конфликта на базе общей ориентации обеих сторон на внешний для них конфликт (тактика поиска "общего врага").

Регулировать конфликт можно, используя коммуникации, социально-психологическое воздействие, организационные приемы. Устранение недостатка сведений по дискуссионным вопросам, изъятие из информационного поля неверных сведений о взглядах и интересах сторон; ликвидация слухов - всё это оказывают является действенным для снижения противоречий. Создание в коллективе атмосферы общения способствует формированию общих установок, ценностей, переживаний, нейтрализует влияние эмоций. Рациональное использование организационных методов влияния на группы и отдельных людей (решение кадровых вопросов, применение методов поощрения или наказания), способствуют разрешению конфликтной ситуации и развитию отношений сотрудничества между людьми.

Разрешение конфликта – заключительный этап. Разрешить конфликт можно путем подчинения одной из сторон конфликта другой; согласования интересов участников конфликта на новой основе; взаимного примирения; взаимного уничтожения противоречий.

Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если конфликт преобразован или устранена его основа конфликта, то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение наблюдается в случае ликвидации или трансформации только части составляющих конфликта.

Если конфликт разрешён частично, то он может возобновиться либо на той же основе, либо на новой. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению отмена конфликта — это попытка избавиться от конфликта путем примирения или сглаживания, а не преодоления противоречий, лежащих в его основе.

Этические нормы и принципы делового общения «по горизонтали» регулируют служебные отношения в каждом коллективе. Они направлены на установление такого морально-психологического климата, который способствовал бы наиболее эффективному и оптимальному решению задач любого коллектива.

Методика Кеннета Томаса «Оценка способов реагирования в конфликте» даёт возможность определить типичные способы поведения в конфликтных ситуациях. Данная методика позволяет также оценить степень приспособления любого члена коллектива к коллективной деятельности [11].

В основе типологии конфликтного поведения К. Томаса два стиля поведения – это кооперация, связанная с чуткостью человека к интересам других людей, втянутых в конфликт, а также напористость, для которой свойственен упор на защите своих интересов. Сообразно этим двум основным измерениям, К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

а) соперничество (соревнование), наименее действенный способ поведения в ситуации конфликта, проявляется в стремлении достичь удовлетворения собственных интересов в ущерб другому. Это наиболее опасный стиль, который может перевести внешний конфликт в непосредственную конфронтацию и столкновение с использованием силы;

б) приспособление - принесение в жертву личных интересов ради интересов другого, чересчур частое применение этого стиля, независимо от характера обстановки, лишает его носителя инициативы и способности к активным общественным действиям, что в конечном итоге приводит к росту напряженности внутренних конфликтов и всеми исходящими последствиями;

в) компромисс как соглашение между сторонами противоречия, достигнутое посредством взаимных уступок. Люди при этом стараются привести к согласию противоречивые интересы сторон со своими личными. Противоречие, спровоцировавшее ситуацию, не разрешается, а притупляется и временно загоняется вовнутрь посредством частичных уступок и жертв со стороны каждого участника конфликта;

г) избегание (уход, уклонение) - отсутствие тяги к совместной деятельности, так и отсутствие тенденции к достижению личных целей. Данный стиль не может разрешить противоречие, которое лежит в основе конфликта, так как личность не признает вообще эти противоречия как действительно имеющиеся. Он характерен для людей со сниженной самооценкой и довольно сформированным общественным интеллектом. Так же, как и другие, стиль избегания порождает усиление внутренних конфликтов;

д) сотрудничество, когда участники конфликта приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

2.2 Выявление причин возникновения конфликтов и способов поведения в конфликтной ситуации в коллективе педагогов.

Для выяснения причин конфликтных ситуаций в коллективе общеобразовательной школы было проведено анкетирование.

1. При ответе на вопрос «Ваше отношение к конфликтам?» варианты ответов были следующими (рис.1):

Рис.1. Отношение к конфликтам