Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Понятие и содержание кадровой стратегии организации).pdf

Одновременно в сфере работы с персоналом банк встречает проблемы:

• степень компетенций и знаний рядовых сотрудников и руководителей недостаточен. Это относится к навыкам общего управления, профессиональных знаний, в особенности, в сфере управления рисками и информационных технологий, а также навыкам продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами;
• отмечен рост текучести: в некоторых секторах текучесть персонала поднялась за несколько лет с 10 до 25% в год;
• выстроенные HR-процессы и системы вызывают необходимость дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой;
• сбербанк стал международной группой, что выработало новые требования к уровню квалификации и навыкам руководителей;

Стратегия Банка предъявляет новые запросы к сотрудникам и руководителям. Банку потребуется больше сотрудников, умеющих выстраивать отношения с клиентами на долгий срок. Быстрое созревание новых технологий и потребность в постоянном наращивании результативности внутренних процессов вызовут у сотрудников необходимость развития приспособляемости и новаторства — они сами должны инициировать и проводить новые идеи, не страшиться овладевать новыми технологиями. Возрастающая трудность и то, какими темпами меняется бизнес, вырабатывают новые требования к управленцам, которые нередко очень трудно удовлетворить, нанимая сотрудников за границами банка.

В ближайшее время конъюнктура рынков труда будет неблагоприятной. На всех рынках, где представлен Сбербанк, отмечен недостаток квалифицированной рабочей силы и предстоит усиление конкуренции за таланты. В нашей стране демографический спад, произошедший в девяностые годы сделает данные факторы особенно существенными и вызовет необходимость в усилении работы по привлечению и удержанию персонала, а также создания внутренних систем обучения для его развития.

Ожидается, что перемены в обществе, приводящие к изменению предпочтений и поведения клиентов, скажутся и на сотрудниках. Поменяются ожидания сотрудников, касающиеся карьеры и достижений. Представителям новых поколений будет мало материальной мотивации, особенную важность будут иметь возможность реализовать себя, баланс между работой и личной жизнью, самостоятельность в принятии решений, возможность иметь на работе положительные эмоции [11].

Имеющиеся в банке и в экономике страны технологии управления персоналом не отвечают потребностям и предпочтениям нового поколения и должны быть в значительной степени переосмыслены.

Согласно стратегии управления персоналом ПАО «Сбербанк», планируется:

• сделать банк лучшей школой для руководителей; целью является то, чтобы руководитель, который проходит школу Сбербанка, сопоставлялся со знаком качества;
• сделать банк лучшей школой по работе с клиентами; наличие у всех сотрудников высокого уровня навыков и знаний, а важнейшее — верное отношение к клиентам и своей работе;
• сделать банк международной компанией; вывести Сбербанк на международный уровень относительно кадровых процессов и процедур, а также корпоративной культуры.

Осуществление данного видения и решение задач стратегии повлечёт за собой изменения по следующим направлениям.

Осуществление перехода к новой корпоративной культуре лидерства. Для будет изменены система подбора, продвижения, оценки результатов работы и оплаты труда, программа создания кадрового резерва, а также изменена система обучения. Эти перемены будут согласованы с мероприятиями в сфере внутренних коммуникаций и поддержаны ролевыми моделями на примере поведения ключевых руководителей банка.

Внедрение нового стандарта развития руководителей, которые имеют существенное влияние на вовлеченность сотрудников, на итоги бизнеса, на качество опыта клиентов; поэтому важно обеспечить предельно действенные подбор, совершенствование и подготовку всех руководителей с позиции их личных качеств, взглядов на работу, навыков профессии и управления. Ведущая роль в формировании таких лидеров будет отведена Корпоративному университету Сбербанка. Кроме того, как можно шире будет распространена программа межрегиональных, международных и кроссфункциональных ротаций для совершенствования навыков руководителей в разнообразных сферах управления и результативного сотрудничества между руководителями функциональных блоков и подразделений в регионах [11].

Выведение на новый уровень возможностей по поиску, обучению и совершенствованию персонала, осуществляющего взаимодействие с клиентами.

Совершенствование цикла управления персоналом и ведущих кадровых процессов, и систем. Для этого будут осуществлены следующие существенные изменения:

• создание системы проактивного подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу, организовано взаимодействие с вузами и другими учебными заведениями для результативного удовлетворения возрастающих запросов бизнеса;
• создание системы дистанционного обучения, применяющая интернет- и социальные технологии и доступная в течение суток с любого компьютера или мобильного устройства;
• возможность проактивного управления карьерой и развитием в профессиональном плане, в том числе через автоматизированные ресурсы;
• адаптированные инструменты подбора, мотивации и обучения сотрудников под характерные потребности разнообразных категорий персонала и направлений бизнеса;
• развитие системы стимулирования и создание в ее границах механизмов долгосрочной мотивации для основных руководителей, а также реализация отдельных элементов долгосрочной мотивации для большого круга банковских сотрудников;
• завершение автоматизации кадровых процессов, улучшение функциональных возможностей систем, удобства и потребительских качеств их интерфейсов.

Ожидается, что действенность персонала вырастет к 2018 году, в том числе за счет повышения квалификации и вовлеченности персонала. Ожидается, что удельные расходы на персонал будут расти, однако их результативность при этом возрастёт за счет роста банковских доходов и уменьшения затрат в других областях [11].

Заключение

Основной целью разработки кадровой стратегии организации является достижение качественного состава персонала на уровне, который даёт возможность осуществить стратегические цели и задачи организации на всех ступенях её работы с результатами, наиболее благоприятными для организации.

В ходе разработки долгосрочного плана по работе с кадрами можно отметить следующие главные этапы: установление целей работы с кадрами; диагностика компании, её окружение извне и состояние внутри; выработка вариантов стратегии; выбор необходимой стратегии.

Кадровая стратегия – это совокупность стратегических целей банка по направлению его работы с кадрами и выбранных им первоочередных подходов к их реализации на практике.

Факторами, обуславливающими общий отраслевой характер кадровой стратегии банка, являются: значительный уровень трудоёмкости банковской работы и сопряжённая с ним степень расходов банка на кадры; большая степень профессиональной специализации большинства банковских работников в купе с высокими требованиями к уровню квалификации; высокие запросы к степени ответственности работников, которые исходят из персональной специфики работы большей части сотрудников банка; особые требования к лояльности, исходящие из высокого уровня чувствительности банка к угрозам со стороны своих сотрудников; стрессовая составляющая труда, которая влечёт за собой необходимость действенной психологической поддержки работников.

Согласно стратегии управления персоналом ПАО «Сбербанк», планируется: сделать банк лучшей школой для руководителей; по работе с клиентами; приобретение всеми сотрудниками высокого уровня навыков и знаний, верного отношения к клиентам и своей работе; сделать банк международной компанией; вывести Сбербанк на международный уровень относительно кадровых процессов и процедур, а также корпоративной культуры.

Осуществление данного видения и решение задач стратегии повлечёт за собой изменения по следующим направлениям: осуществление перехода к новой корпоративной культуре лидерства, внедрение нового стандарта развития руководителей, которые имеют существенное влияние на вовлеченность сотрудников, на итоги бизнеса, на качество опыта клиентов; выведение на новый уровень возможностей по поиску, обучению и совершенствованию персонала, осуществляющего взаимодействие с клиентами; совершенствование цикла управления персоналом и ведущих кадровых процессов, и систем.

Для этого будут осуществлены следующие существенные изменения: создание системы проактивного подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу, организация взаимодействия с вузами и другими учебными заведениями для результативного удовлетворения возрастающих запросов бизнеса; создание системы дистанционного обучения, применяющая интернет- и социальные технологии и доступная в течение суток с любого компьютера или мобильного устройства; возможность проактивного управления карьерой и развитием в профессиональном плане, в том числе через автоматизированные ресурсы; адаптированные инструменты подбора, мотивации и обучения сотрудников под характерные потребности разнообразных категорий персонала и направлений бизнеса; развитие системы стимулирования и создание в ее границах механизмов долгосрочной мотивации для основных руководителей, а также реализация отдельных элементов долгосрочной мотивации для большого круга банковских сотрудников; завершение автоматизации кадровых процессов, улучшение функциональных возможностей систем, удобства и потребительских качеств их интерфейсов.

Список литературы

1. О банках и банковской деятельности: ФЗ от 02.12.1990 № 395-1; в ред. от (ред. от 01.05.2017) // Российская газета. —1996. — 10 февраля (N 27). 

2. Устав Открытого акционерного общества «Сбербанк России»: Утверждено Общим собранием акционеров протокол № 27 от 10 июня 2014 года. – Москва, 2014. – С.2.

3. Кодекс корпоративного управления Сбербанка: утв. реш. наблюдательного совета ОАО «Сбербанк России» протокол № 19 от 20.04 2015. – Москва, 2015.

4.Алавердов А. Р. Стратегический менеджмент в финансово-кредитной организации : [Учебное пособие] / А. Р. Алавердов. - Электрон. текстовые дан. - М. : МЭСИ, 2003. - 509 Kb с. ; pdf.

5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/ М. Армстронг; пер. с англ. — М., 2002. — с. 107

6. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии // Управление персоналом. 2007.— №1.— с. 71.

7.Князева О.В. Сравнительная оценка основных подходов к разработке кадровой стратегии организации / О. В. Князева // Экономика и управление. — 2009. — № 10. — с. 157 – 163.

8. Митрофанова Е. Воспроизводство кадрового потенциала отрасли в условиях непрерывной профессиональной подготовки / Е. Митрофанова, Е. Васильева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. – № 4. – С. 111-117.

9. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах / Ю.Г. Одегов. — М., 2005. — с. 202.