Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Понятие и содержание кадровой стратегии организации).pdf

Можно порекомендовать:

• как приоритет для довольно долго существующих на рынке банков, размещенных в городах, где осуществляют деятельность образовательные учреждения соответствующего профиля;
• обязательным условием является налаживание отношений стратегического партнерства с определённым учреждением образования.

В) Вынужденная первоочередная направленность на непрофессиональные кадры (дипломированных специалистов из других отраслей, оставшихся без работы и выпускников школ).

Преимуществами являются:

• возможность быстро заместить вакантные должности (если нет иных вариантов решения);
• сравнительно небольшая стоимость данных трудовых ресурсов.

В качестве недостатков можно выделить:

• значительную вероятность отрицательной реализации кадровых рисков качественного характера и сопряжённых с этим потерь финансов как следствие применения неквалифицированных кадров;
• добавочные затраты на наименьшее нужное начальное обучение и повышение квалификации в будущем.

Можно порекомендовать:

• находящимся в течение длительного времени на рынке периферийным банкам;
• в первую очередь нужно нанимать выпускников школ, которые являются детьми сотрудников или постоянных клиентов банка.

2. Первоочередные варианты привлечения кадров с различных частей рынка труда.

При привлечении молодых специалистов: первоочередная направленность на стратегическое партнерство с образовательными учреждениями соответствующего профиля (предпочтительный вариант); услуги кадровых агентств, которые занимаются трудоустройством молодых специалистов; объявления в профильных СМИ; рекомендации сотрудников.

При привлечении высококвалифицированных специалистов: услуги рекрутских агентств (предпочтительно); объявления в профильных СМИ; персональные предложения (самый опасный вариант).

При привлечении неквалифицированных кадров: рекомендации банковских сотрудников банка (самый распространенный); услуги специализированных кадровых агентств (компромисс); услуги государственной службы занятости (наименее действенный вариант).

3. Первоочередные варианты организации найма персонала:

А) отбор, включающий две стадии: на первом этапе реализуется при помощи выбранного кадрового либо рекрутского агентства, далее верность данной рекомендации проверяет служба персонала банка – работодателя (для небольших и средних банков, размещенных в местах с развитой рыночной инфраструктурой).

Б) отбор, когда вся процедура осуществляется службой персонала банка – работодателя (для банков, расположенных на периферии и любых крупных банков с высокопрофессиональными кадровыми службами).

4. Первоочередные критерии отбора при найме персонала:

 А) полное соответствие квалификации и личности кандидата требованиям, которые банк определяет по рабочему месту;

Б) к первому условию — непременное присутствие личных рекомендаций от банковских сотрудников либо доверенных лиц.

5. Первоочередные варианты дополнительного обучения персонала:

А) обучение в независимых образовательных центрах в порядке повышения квалификации или других финансовых организациях в порядке стажировки (рекомендуется для обучения специалистов категорий «руководители среднего и высшего звена» или «эксперты»);

Б) обучение в учебном центре банка с частичным отрывом от производства (оптимальный вариант обучения сотрудников категорий «исполнители» и «руководители нижнего звена», доступный только для мощных корпоративных структур);

В) обучение на рабочих местах без отрыва от производства (вынужденный вариант для большей части периферийных и любых неблагополучных в финансовом отношении банков).

   6.  Первоочередные варианты замещения рабочих мест категории «руководители высшего и среднего звена»:

 А) замещение из своего кадрового резерва, который формируется из сотрудников, которые прошли обучение (для банков, долгое время находящихся на рынке);

Б): замещение свободных рабочих мест категории «руководители высшего звена» приглашенными из других банков специалистами, а других руководителей – замещение из своего кадрового резерва, который формируется из сотрудников, которые прошли обучение (для всех вновь основанных либо недолго работающих на рынке банков, а также для банков, которым необходимо комплексное преобразование управления по основным направлениям работы)[4].

7. Преимущественные варианты организации оплаты труда:

 А): первоочередная направленность на постоянные, четко закрепленные в трудовом контракте должностные оклады, которые устанавливаются по имеющемуся штатному расписанию банка.

Б) первоочередная направленность на эластичные схемы основной оплаты труда, которая непосредственно зависит от личных итогов работы сотрудника в продолжение расчетного периода (для российских банков как более приспособленный вариант к трудовому менталитету россиян).

8. Приоритетные варианты организации социально-экономической поддержки персонала:

 А) первоочередная направленность на формы социально-экономической поддержки коллективной направленности, которая распространяется на весь трудовой коллектив;

Б) первоочередная ориентация на формы социально-экономической поддержки групповой и личной направленности, которые выступают как прямой добавочный инструмент в системе мотивации сотрудников определённых подразделений и по отдельным рабочим местам (рекомендуется для отечественных банков как более приспособленный к характерному трудовому менталитету россиян) [4].

Глава 2. Особенности формирования кадровой стратегии на примере ПАО «Сбербанк»

2.1 Общая характеристика банка

ПАО Сбербанк России - кредитная организация. Учредителем банка является Центральный банк Российской Федерации (Банк России).

Сбербанк России является крупнейшим банком РФ. Сегодня по показателю рентабельности капитала Сбербанк в 1,5 раза выше среднерыночных показателей и почти в 3 раза — рентабельности крупнейших российских банков с государственным участием.

На Сбербанк в настоящее время приходится 30% активов всей банковской системы страны.

Вдвое больше стал кредитный портфель юридических и физических лиц. Банк обеспечивает около 45% всего долгосрочного кредитования экономики, почти половину рынка ипотеки в стране и около 70% совокупного финансирования государственных органов и муниципальных образований.

На рынке вкладов населения Сбербанк держит лидерство с долей около 45%, однако данный сектор продолжает быть довольно высоко конкурентным и сложным.

Согласно ФЗ «О банках и банковской деятельности», «кредитная организация - юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации (Банка России) имеет право осуществлять банковские операции, которые предусматривает ФЗ. Кредитная организация создастся на базе любой формы собственности как хозяйственное общество» [1].

Согласно ФЗ, кредитная организация имеет право привлекать во вклады денежные средства физических и юридических лиц, помещать их от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открывать и вести банковские счета физических и юридических лиц [1].

Входя в банковскую систему РФ, банк в своей работе следует федеральным законам, другим нормативными правовыми актами, в том числе Банка России, а также Уставом ПАО «Сбербанк РФ».

Банк является юридическим лицом, располагает филиалами и другими изолированными подразделениями.

Как коммерческая организация, главная цель которой — приобретение прибыли при ведении деятельности, Сбербанк выполняет операции, основываясь на соответствующих лицензиях. В Уставе ОАО «Сбербанк РФ» отмечается, что отдельные виды деятельности, перечень которых устанавливается федеральными законами, Банк может выполнять на основании соответствующих лицензий [2].

Организационная структура Сбербанка представлена следующим образом: Сберегательный банк РФ — Территориальные банки — Отделения — Филиалы.

Согласно Уставу, органами управления являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный Совет Банка, коллегиальный исполнительный орган – Правление Банка, единоличный исполнительный орган – Президент, Председатель Правления Банка.

Высшим органом управления Сбербанка является Собрание акционеров.

Наблюдательный совет состоит из семнадцати человек и выполняет общее управление работой банка, исключая вопросы, отнесенных действующим законодательством и Уставом банка к компетенции общего собрания акционеров.

Структура органов управления ПАО «Сбербанк» представлена на рисунке 1.

Общее собрание акционеров

Аппарат управления

Наблюдательный совет банка (17 директоров)

6 представителей

Банка России;

2 представителя

Сбербанка

России;

8 независимых

директоров;

1 внешний.

Правление банка

13 членов

Комитеты при Наблюдательном совете

Комитет по кадрам и вознаграждениям

Комитет по стратегическому планированию

Комитет по аудиту

Президент,

Председатель

правления

Банком

Рис.8. Структура органов управления ПАО «Сбербанка России» [3]

Сбербанк располагает редкой сетью филиалов: сейчас 17 территориальных банков и более 20 000 подразделений в РФ, а также дочерние банки на территории стран СНГ. Сбербанк РФ занимается организацией работы низовых подразделений. При этом проводится изучение и рассмотрение работы банковских учреждений, разрабатываются предложения по установлению первоочередных направлений развития, текущее и стратегическое планирование, бюджетирование, управление рисками, активами и пассивами банка; анализируется экономика и финансовый рынок страны; система Сбербанка РФ обеспечивается информацией о работе его учреждений; осуществляется управление кредитными ресурсами и финансовыми потоками внутри системы.

Помимо этого, Сбербанк РФ вместе с прочими службами проводит маркетинговый анализ, направленный на изучение рыночной конъюнктуры в регионах, нужд и запросов клиентов, разработку и улучшение продуктов и услуг.

Территориальные банки осуществляют разбор работы своих учреждений, отправляясь от их подчиненности и экономики конкретных регионов для установления самого выгодного для кредитования сектора экономики и оценки конкурентной среды. При происходящем укрупнении территориальных банков появилась возможность увеличить их инвестиционные возможности, достичь совпадения между степенью развития территориального банка и возможностями экономики региона, принимать участие в больших программах экономического развития регионов. Как следствие, возникнут новые возможности для улучшения расчетной сети банка, введения современных технологий и средств автоматизации, роста результативности управления отделениями и филиалами, активами и пассивами, кадрами банка.

Трансформации в системе управления подразделениями, несут цель увеличить независимость территориальных банков, укоротить сроки исполнения некоторых операций, усовершенствовать качество обслуживания потребителей услуг. Нужно увеличить гибкость управления банком, обеспечить скорость реакции на изменяющиеся рыночные условия, оптимизировать территориальную сеть, учитывая экономические и общественные факторы, предупреждающими темпами развивать современные информационные технологии.

Таким образом, осуществлённая в последние годы централизация управления учреждениями банка предоставляет возможность для углубления контроля и координации работы его структурных подразделений.

2.2 Кадровая стратегия кредитной организации на примере ПАО «Сбербанк».

Сегодня Группа Сбербанк — это более 270 тыс. человек в 22 странах, где представлен банк. В течение 5 лет была построена современная система управления персоналом, одновременно коллектив банка значительно трансформировался и по составу, и по ведущим характеристикам:

• упорядочен HR-цикл: в основу подбора и развития карьеры сотрудников легла оценка необходимых компетенций, была выстроена система управления результативностью работы (управление по целям), проведена автоматизация ряда критичных HR-процессов;
• введена новая система стимулирования и оплаты труда, а величина доходов сотрудников была приведена к уровню рынка, что предоставило возможность достичь прозрачности выплат для сотрудников и увеличить результативность финансовой части мотивации;
• перестроена система массового обучения: для запросов бизнеса разработаны централизованные программы массового обучения в единых стандартах, унифицирована работа учебных центров в регионах, организован Корпоративный университет. В течение нескольких лет удалось реализовать линию инновационных проектов, не имеющих себе подобных: например, «Карьерный портал» или «Виртуальная школа Сбербанка»;
• обновлен состав руководителей банка, коллектив значительно омолодился. В настоящее время больше, чем 33% сотрудников (и около половины сотрудников, работающих с клиентами) моложе 1983 года рождения;
• возросла степень профессиональных и управленческих навыков и компетенций;
• выработаны основные элементы системы управления карьерой, выстроен механизм резерва кадров и карьерных лифтов;
• были приняты меры по значительному повышению производительности труда, сопровождавшиеся сокращением численности персонала; показатели банка по продуктивности работы и результативности расходов на персонал сегодня отвечают уровню сходных индикаторов международных банков развитых и развивающихся рынков [11].