Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Понятие и содержание кадровой стратегии организации).pdf
Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 45
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Понятие и содержание кадровой стратегии организации.
1.1 Понятие «кадровая стратегия».
1.2 Понятие кадровой стратегии современного банка.
Глава 2. Особенности формирования кадровой стратегии на примере ПАО «Сбербанк»
2.1 Общая характеристика банка
2.2 Кадровая стратегия кредитной организации на примере ПАО «Сбербанк».
Одновременно в сфере работы с персоналом банк встречает проблемы:
- степень компетенций и знаний рядовых сотрудников и руководителей недостаточен. Это относится к навыкам общего управления, профессиональных знаний, в особенности, в сфере управления рисками и информационных технологий, а также навыкам продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами;
- отмечен рост текучести: в некоторых секторах текучесть персонала поднялась за несколько лет с 10 до 25% в год;
- выстроенные HR-процессы и системы вызывают необходимость дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой;
- сбербанк стал международной группой, что выработало новые требования к уровню квалификации и навыкам руководителей;
Стратегия Банка предъявляет новые запросы к сотрудникам и руководителям. Банку потребуется больше сотрудников, умеющих выстраивать отношения с клиентами на долгий срок. Быстрое созревание новых технологий и потребность в постоянном наращивании результативности внутренних процессов вызовут у сотрудников необходимость развития приспособляемости и новаторства — они сами должны инициировать и проводить новые идеи, не страшиться овладевать новыми технологиями. Возрастающая трудность и то, какими темпами меняется бизнес, вырабатывают новые требования к управленцам, которые нередко очень трудно удовлетворить, нанимая сотрудников за границами банка.
В ближайшее время конъюнктура рынков труда будет неблагоприятной. На всех рынках, где представлен Сбербанк, отмечен недостаток квалифицированной рабочей силы и предстоит усиление конкуренции за таланты. В нашей стране демографический спад, произошедший в девяностые годы сделает данные факторы особенно существенными и вызовет необходимость в усилении работы по привлечению и удержанию персонала, а также создания внутренних систем обучения для его развития.
Ожидается, что перемены в обществе, приводящие к изменению предпочтений и поведения клиентов, скажутся и на сотрудниках. Поменяются ожидания сотрудников, касающиеся карьеры и достижений. Представителям новых поколений будет мало материальной мотивации, особенную важность будут иметь возможность реализовать себя, баланс между работой и личной жизнью, самостоятельность в принятии решений, возможность иметь на работе положительные эмоции [11].
Имеющиеся в банке и в экономике страны технологии управления персоналом не отвечают потребностям и предпочтениям нового поколения и должны быть в значительной степени переосмыслены.
Согласно стратегии управления персоналом ПАО «Сбербанк», планируется:
- сделать банк лучшей школой для руководителей; целью является то, чтобы руководитель, который проходит школу Сбербанка, сопоставлялся со знаком качества;
- сделать банк лучшей школой по работе с клиентами; наличие у всех сотрудников высокого уровня навыков и знаний, а важнейшее — верное отношение к клиентам и своей работе;
- сделать банк международной компанией; вывести Сбербанк на международный уровень относительно кадровых процессов и процедур, а также корпоративной культуры.
Осуществление данного видения и решение задач стратегии повлечёт за собой изменения по следующим направлениям.
Осуществление перехода к новой корпоративной культуре лидерства. Для будет изменены система подбора, продвижения, оценки результатов работы и оплаты труда, программа создания кадрового резерва, а также изменена система обучения. Эти перемены будут согласованы с мероприятиями в сфере внутренних коммуникаций и поддержаны ролевыми моделями на примере поведения ключевых руководителей банка.
Внедрение нового стандарта развития руководителей, которые имеют существенное влияние на вовлеченность сотрудников, на итоги бизнеса, на качество опыта клиентов; поэтому важно обеспечить предельно действенные подбор, совершенствование и подготовку всех руководителей с позиции их личных качеств, взглядов на работу, навыков профессии и управления. Ведущая роль в формировании таких лидеров будет отведена Корпоративному университету Сбербанка. Кроме того, как можно шире будет распространена программа межрегиональных, международных и кроссфункциональных ротаций для совершенствования навыков руководителей в разнообразных сферах управления и результативного сотрудничества между руководителями функциональных блоков и подразделений в регионах [11].
Выведение на новый уровень возможностей по поиску, обучению и совершенствованию персонала, осуществляющего взаимодействие с клиентами.
Совершенствование цикла управления персоналом и ведущих кадровых процессов, и систем. Для этого будут осуществлены следующие существенные изменения:
- создание системы проактивного подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу, организовано взаимодействие с вузами и другими учебными заведениями для результативного удовлетворения возрастающих запросов бизнеса;
- создание системы дистанционного обучения, применяющая интернет- и социальные технологии и доступная в течение суток с любого компьютера или мобильного устройства;
- возможность проактивного управления карьерой и развитием в профессиональном плане, в том числе через автоматизированные ресурсы;
- адаптированные инструменты подбора, мотивации и обучения сотрудников под характерные потребности разнообразных категорий персонала и направлений бизнеса;
- развитие системы стимулирования и создание в ее границах механизмов долгосрочной мотивации для основных руководителей, а также реализация отдельных элементов долгосрочной мотивации для большого круга банковских сотрудников;
- завершение автоматизации кадровых процессов, улучшение функциональных возможностей систем, удобства и потребительских качеств их интерфейсов.
Ожидается, что действенность персонала вырастет к 2018 году, в том числе за счет повышения квалификации и вовлеченности персонала. Ожидается, что удельные расходы на персонал будут расти, однако их результативность при этом возрастёт за счет роста банковских доходов и уменьшения затрат в других областях [11].
Заключение
Основной целью разработки кадровой стратегии организации является достижение качественного состава персонала на уровне, который даёт возможность осуществить стратегические цели и задачи организации на всех ступенях её работы с результатами, наиболее благоприятными для организации.
В ходе разработки долгосрочного плана по работе с кадрами можно отметить следующие главные этапы: установление целей работы с кадрами; диагностика компании, её окружение извне и состояние внутри; выработка вариантов стратегии; выбор необходимой стратегии.
Кадровая стратегия – это совокупность стратегических целей банка по направлению его работы с кадрами и выбранных им первоочередных подходов к их реализации на практике.
Факторами, обуславливающими общий отраслевой характер кадровой стратегии банка, являются: значительный уровень трудоёмкости банковской работы и сопряжённая с ним степень расходов банка на кадры; большая степень профессиональной специализации большинства банковских работников в купе с высокими требованиями к уровню квалификации; высокие запросы к степени ответственности работников, которые исходят из персональной специфики работы большей части сотрудников банка; особые требования к лояльности, исходящие из высокого уровня чувствительности банка к угрозам со стороны своих сотрудников; стрессовая составляющая труда, которая влечёт за собой необходимость действенной психологической поддержки работников.
Согласно стратегии управления персоналом ПАО «Сбербанк», планируется: сделать банк лучшей школой для руководителей; по работе с клиентами; приобретение всеми сотрудниками высокого уровня навыков и знаний, верного отношения к клиентам и своей работе; сделать банк международной компанией; вывести Сбербанк на международный уровень относительно кадровых процессов и процедур, а также корпоративной культуры.
Осуществление данного видения и решение задач стратегии повлечёт за собой изменения по следующим направлениям: осуществление перехода к новой корпоративной культуре лидерства, внедрение нового стандарта развития руководителей, которые имеют существенное влияние на вовлеченность сотрудников, на итоги бизнеса, на качество опыта клиентов; выведение на новый уровень возможностей по поиску, обучению и совершенствованию персонала, осуществляющего взаимодействие с клиентами; совершенствование цикла управления персоналом и ведущих кадровых процессов, и систем.
Для этого будут осуществлены следующие существенные изменения: создание системы проактивного подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу, организация взаимодействия с вузами и другими учебными заведениями для результативного удовлетворения возрастающих запросов бизнеса; создание системы дистанционного обучения, применяющая интернет- и социальные технологии и доступная в течение суток с любого компьютера или мобильного устройства; возможность проактивного управления карьерой и развитием в профессиональном плане, в том числе через автоматизированные ресурсы; адаптированные инструменты подбора, мотивации и обучения сотрудников под характерные потребности разнообразных категорий персонала и направлений бизнеса; развитие системы стимулирования и создание в ее границах механизмов долгосрочной мотивации для основных руководителей, а также реализация отдельных элементов долгосрочной мотивации для большого круга банковских сотрудников; завершение автоматизации кадровых процессов, улучшение функциональных возможностей систем, удобства и потребительских качеств их интерфейсов.
Список литературы
1. О банках и банковской деятельности: ФЗ от 02.12.1990 № 395-1; в ред. от (ред. от 01.05.2017) // Российская газета. —1996. — 10 февраля (N 27).
2. Устав Открытого акционерного общества «Сбербанк России»: Утверждено Общим собранием акционеров протокол № 27 от 10 июня 2014 года. – Москва, 2014. – С.2.
3. Кодекс корпоративного управления Сбербанка: утв. реш. наблюдательного совета ОАО «Сбербанк России» протокол № 19 от 20.04 2015. – Москва, 2015.
4.Алавердов А. Р. Стратегический менеджмент в финансово-кредитной организации : [Учебное пособие] / А. Р. Алавердов. - Электрон. текстовые дан. - М. : МЭСИ, 2003. - 509 Kb с. ; pdf.
5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/ М. Армстронг; пер. с англ. — М., 2002. — с. 107
6. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии // Управление персоналом. 2007.— №1.— с. 71.
7.Князева О.В. Сравнительная оценка основных подходов к разработке кадровой стратегии организации / О. В. Князева // Экономика и управление. — 2009. — № 10. — с. 157 – 163.
8. Митрофанова Е. Воспроизводство кадрового потенциала отрасли в условиях непрерывной профессиональной подготовки / Е. Митрофанова, Е. Васильева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. – № 4. – С. 111-117.
9. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах / Ю.Г. Одегов. — М., 2005. — с. 202.