Файл: Формирование проектной команды в корпоративных и предпринимательских инновационных проектах ООО «Ниппон».pdf

Для того чтобы это работало, ценности компании должны быть настоящими, а не «прописанными» в документах. Прежде всего, это ценности руководства, которые транслируются сверху вниз. Руководитель должен понимать, что характер ценностей и их качество неизбежно транслируется сверху вниз по иерархии.

Следовательно, главное в формировании команды – это личностные ценности руководителя. Личностные ценности руководителя и членов команды должны совпадать. Люди должны верить в то, что они делают.  Люди должны доверять друг другу и уважать друг друга.

Каждый в команде должен находиться на высоком уровне социальной зрелости (или быть совместимыми психологически).

Интересы членов команды должны быть прочно увязаны с корпоративной стратегией (как с помощью системы материальной и нематериальной мотивации, так с помощью вспомогательных процессов: адаптации, обучения и т.д.)

Ну и наконец, каждый в команде должен дополнять других своими навыками и знаниями (иметь определенный уровень ключевых компетенций).

Команды преимущественно формируются в рамках того или иного проекта организации^[14].

Проектно-ориентированный подход к управлению предприятия востребован в самых разных отраслях. Выполнение проектов является основным бизнесом инжиниринговых и девелоперских предприятий, проектных институтов и конструкторских бюро, консалтинговых и внедренческих компаний, разработчиков аппаратного и программного обеспечения, архитектурных, дизайнерских и рекламных студий и т.д. Существует ряд определений понятия «проект», каждое из которых имеет право на существование. Само слово «проект», вероятно, происходит от латинского «Proiacere», что значит «бросать». Понятие «Proiacare» означает бросать или продвигать что-либо вперед. В современных языках этому понятию наиболее близки французский глагол «projeter», или же английский глагол «to project», которые означают проектирование, то есть разработки какого-либо мероприятия^[15].

Формирование команд в современных организациях необходимо, в частности, ввиду повышенного внимания к проектно-ориентированному подходу в управлении^[16].

Объективные предпосылки формирования проектно-ориентированных структур управления предполагают, что, несмотря на различные структуры управления проектами и подпроектами, существует некий типовой формат организационной структуры управления проектом. Независимо от того, какой способ будет выбран для реализации проекта, есть одно основное правило, которого следует придерживаться: все организации и учреждения, которые занимаются выполнением проектов, должны создать соответствующий специальный, локальный оперативный орган для управления этой работой (Рисунок 4).

Рисунок 4. Типовой состав команды проекта^[17]

Проектная структура управления персоналом представлена на Рисунке 5.

Рисунок 5. Проектная структура управления проектом^[18]

Сотрудники функциональных подразделений, входящие в команду проекта, временно покидают свои подразделения и переходят в подчинение к менеджеру проекта на период его реализации.

В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами. В таких структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта.

Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно, но достигать цели проекта.

 Команда проекта обладает всеми присущими социально, группе качествами и характеристиками. Как формальная группа она занимает определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности пользуется формальными каналами информации. Как неформальная группа она достаточно устойчива к кризисам и конфликтам, пользуется различными неформальными связями и информационными каналами.

1.3. Жизненный цикл команды проекта

Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд^[19]:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый участник команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде;

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность, и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

• целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный);
• ролевой;
• проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды.

3. Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели.

К методам и приемам процесса назначения команды относятся действия по созданию группы, основные умения управлять, системы поощрения и признания, размещение на должности и обучение. Рассмотрим эти приемы и методы подробнее^[20]:

1. Внедрение системы командной работы^[21]:

Команда проекта формируется часто из людей, которые не знают друг друга. Они не обязательно знают цели проекта и не обязательно хотят быть частью команды.

Задача руководителя состоит в том, чтобы собрать вместе членов группы, сообщить им правильное направление, мотивировать, признавать их достижения и поощрять.

1. Формирование:

На этом этапе члены команды обычно проявляют сдержанность и используют «все экономические достижения».

2. Соревнование:

На этом этапе начинаются действия, члены команды начинают соревноваться друг с другом, так как они соперничают за положение и контроль во время этого этапа. Они работают для того, чтобы завоевать определенный статус в команде.

3. Нормирование:

Члены команды достаточно хорошо знают друг друга; они довольны своим положением в группе и начинают заниматься проблемами организации (проекта) вместо проблем с другими людьми.

4. Выполнение:

Сформирована хорошая команда. На этом этапе группа работает наиболее продуктивно и эффективно. Между членами команды существует высокий уровень доверия, достигаются хорошие результаты. Это этап зрелости созданной команды.

Команда характеризуется, прежде всего, достаточной степенью сплоченности - высокой мерой тяготения друг к другу.

При подборе команды, определении групп, работающих над отдельными задачами, следует учитывать фактор психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.

Огромную роль играет рабочий климат внутри команды, который определяется совокупностью поведенческих установок членов команды и прежде всего лидеров.

 При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества^[22]:

• умение работать в группе;
• самостоятельность, предприимчивость;
• желание брать ответственность за принимаемые решения;
• умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности;
• коммуникабельность, стрессоустойчивость;
• низкий уровень конфликтности;
• соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские характеристики и личные качества. Нужно отметить, что специалистов с образованием в области управления проектами в настоящее время очень немного и речь может идти либо об опыте участия в проектах, либо о дополнительном образовании в сфере проект-менеджмента.

Одним из способов отбора является тестирование соискателей. Для достоверности полученных данных желательно проводить сравнение результатов различных методов отбора, например, тестов и бесед.

Глава 2. Особенности командообразования в ООО «Ниппон»

2.1. Экономический анализ и характеристика деятельности ООО «Ниппон»

ООО «Ниппон» является юридическим лицом со следующими реквизитами: ОГРН 1127746620528, ИНН 7736647181, КПП 773601001. Юридический адрес компании: 119333, город Москва, Ленинский проспект, 52.

Генеральный директор компании - Фадеев Роман Владимирович. Дата постановки на учёт 10 августа 2012 г. Налоговый орган Инспекция Федеральной налоговой службы № 36 по г. Москве. Уставный капитал 1 000 000,00 р.

Общество с ограниченной ответственностью создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»^[23], иными законами и нормативными актами, а также Учредительным договором. Общество создано на неограниченный срок деятельности.

Предприятие является коммерческой организацией и действует на принципах самоуправления, самофинансирования и самоокупаемости.

Целью деятельности предприятия, сформулированной в Уставе, является получение прибыли.

ООО «Ниппон» организует свою деятельность на рынке по производству упаковочных материалов. В Таблице 1 представлены данные по вертикальному анализу активов баланса за три года.

Структура организации — это логические взаимоотношения между уровнями и функциональными областями, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В ООО «Ниппон» планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями, сгруппированными вокруг ресурсов. Существующая линейно-функциональная организационная структура управления ООО «Ниппон» представлена в Приложении 5.

Анализ показывает, что данная организационная структура обеспечивает разделение управленческого труда, при котором линейные звенья призваны командовать, а функциона­льные – консультировать. Это позволяет рационально сочетать линейные под­разделения, выполняющие весь объем основной производственной деятель­ности, с отделами, реализующими конкретные функции управ­ления в масштабах всей организации.

Недостатком выступают узкая специализация работников, которая принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных; проблемы межфункциональной координации; ограничение возможности профессионального развития руководителей. Структура управления позволяет рациональное сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, однако в полной мере не отвечает требованиям, предъявляемым к организационной структуре современной торговой организации ввиду своей низкой адаптивности и негибкости.