Файл: Формирование проектной команды в корпоративных и предпринимательских инновационных проектах ООО «Ниппон».pdf

Проанализировав результаты, можно сделать следующие выводы:

• согласно анкетам, на данном этапе команда не испытывает проблем, связанных с техническими составляющими инновационного продукта;
• финансовые проблемы отмечены как наиболее актуальные с высокой степенью влияния на текущее состояние проекта;
• среди проблем, связанных непосредственно с самой командой проекта, были указаны проблемы с отсутствием маркетолога и человека, имеющего отношение к бизнесу, для эффективного вывода инновации на рынок и совершения первых продаж, что является достаточно сложным процессом с учетом спроса ниже предполагаемого.

Таким образом, исходя из полученных данных, целесообразно предложить следующие рекомендации.

Во-первых, с учетом полученных характеристик текущего директора, возможно необходима смена организационной структуры проекта. Как уже было выявлено, проект сейчас находится в той стадии, когда процессом руководит человек с ярко выраженными предпринимательскими компетенциями.

Во-вторых, необходимо устранить проблемы с недостатком профессиональных компетенций, выявленные в ходе анализа. Все участники проекта указали проблему, касающуюся оформления патента. Это говорит о том, что на сегодняшний день в команде нет человека, способного этого сделать.

В-третьих, практически все члены команды не имеют опыта работы в бизнесе и не имеют каких-либо знаний в области маркетинга и продаж. Маркетолог в команде также отсутствует, что было отражено в результатах анализа проблем проекта.

В-четвертых, была выявлена проблема разницы корпоративных культур, отсутствия сплоченности и корпоративного духа, а также нахождения общего языка для общения между членами команды проекта. Данная проблема достаточно сильно снижает эффективность работы участников как единой команды.

3.2. Анализ и оценка предложенных рекомендаций по формированию эффективной команды проекта в ООО «Ниппон»

Для выполнения анализа и оценки предложенных рекомендаций, перечислим выявленные проблемы и пути решения:

• смена руководителя на человека с ярко выраженными предпринимательскими компетенциями. (у команды проекта есть опасения, что действующему руководителю не хватает предпринимательских качеств).
• устранить проблемы с недостатком профессиональных компетенций, выявленные в ходе анализа. (в действующей команде нет специалиста, разбирающегося в вопросах патента для инновационного проекта)
• практически все члены команды не имеют опыта работы в бизнесе и не имеют каких-либо знаний в области маркетинга и продаж. (привлечение дополнительных специалистов)
• проблема разницы корпоративных культур (Решение лежит в области проведения общих собраний и планерок, внедрения общего коммуникационного пространства (возможно в формате онлайн), а также тренингов по командообразованию).

Рассчитаем показатели эффективности проекта.

Чистая приведенная стоимость (NPV) – характеризует величину денежного потока в конце проекта с учетом, ставки дисконтирования, т.е. по текущей стоимости денег на момент инвестирования, за вычетом суммы инвестиций.

NPV = (1)

где I – инвестиции, t- порядковое значение года расчета, N – количество лет прогнозирования проекта (5 лет), CF – денежный поток или чистая прибыль, i– ставка дисконтирования.

NPV = 3105,8 тыс. рублей

При этом NPV = I -

Коэффициент дисконта определяется по следующей формуле:

КД = , т.е. при ставке дисконтирования 6%, в первом году Кд = 1.06, а во втором году Кд= 1,06*1,06 = 1,1236

Индекс рентабельности инвестиций (PI)

PI = (NPV+И)/И (2)

где PI – индекс рентабельности инвестиций, NPV – чистая приведенная стоимость, И – сумма инвестиций проекта

PI = 8,68

Если PI<1 – проект не эффективен, PI >1 – проект эффективен и чем больше это значение, тем лучше.

Дисконтированный период окупаемости (DPP) – является аналогом срока окупаемости, рассчитанного в пункте Г, но с учетом дисконтирования

DPP = ПРП/ PI (3)

где ПРП – период расчета проекта в годах, PI – индекс рентабельности инвестиций

DPP =0,23 года = 4 месяца.

Оценить эффективность проекта также представляется возможным на

основе метода аналогии с компанией-конкурентом (как уже было отмечено ранее, в конце 2016 года аналогичный проект был внедрен в компании, за счет чего удалось увеличить чистую прибыль нарастающим итогом на 10%).

На основании указанных сведений представим прогноз прибыли ООО «Ниппон» (приложение 7) в перспективе до конца 2018 года (как выяснили, за счет внедрения нового направления деятельности есть возможность повысить величину прибыли на 7-10% ежегодно нарастающим итогом).

Таким образом, на основании представленных расчетов, можно с уверенностью констатировать, что инвестиционный проект для ООО «Ниппон» является не только необходимым, но и экономически эффективным мероприятием.

На основании таблицы в приложении 7 можно отметить, что по аналогии с инвестиционным проектом компании - конкурента у ООО «Ниппон» есть возможность повысить прибыль в среднесрочной перспективе до конца 2018 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Команда проекта — это сформированная группа людей, нацеленных на выполнение одной общей цели. Формирование команд в современных организациях необходимо, в частности, ввиду повышенного внимания к проектно-ориентированному подходу в управлении.

Формирование эффективной команды проекта ориентировано на наличие лидера, т.е. руководителя команды проекта, без которого практически невозможно ориентировать команду на как можно больший результат.

Все задачи, поставленные во введении, были решены. Выяснено, что в современных условиях ориентация на формирование эффективной системы управления проектами необходима в целях совершенствования деятельности предприятий и фирм и получения дополнительного дохода.

Определение эффективности (неэффективности) работы команды проекта обязательно, при этом, основными критериями эффективности команды проекта являются следующие:

• Команда должна быть легко собираема.
• Все участники команды должны быть нацелены на определенный общий результат.
• Каждый отдельный участник команды должен быть ориентирован на свой личный результат.
• Информация, циркулирующая в рамках проекта, должна легко передаваться от каждого участника друг к другу, она должна быть правдива и открыта для всех представителей команды.
• В рамках команды необходима единая система целей и ценностей.

В рамках командообразования, как было выяснено, руководство сталкивается с определенными проблемами, среди которых выделяют следующие основные:

• Сложно найти идейного лидера, руководителя команды, который отвечал бы всем необходимым требованиям (нацеленность на общий результат во взаимной увязке с личными и профессиональными качествами).
• Достаточно сложно сориентировать деятельность участников команды в наиболее успешном векторе (в рамках данной проблемы необходима ориентация всех членов команды на один и тот же вектор конечного результата)
• В рамках функционирования команды (при условии решения первой и второй проблемы) существенна проблема ограниченности ресурсов для достижения конечного результата.

Дополнительно выявленные проблемы и возможные пути решения:

• Проблема компетентности руководителя на данном этапе проекта. Смена руководителя на человека с ярко выраженными предпринимательскими компетенциями. (у команды проекта есть опасения, что действующему руководителю не хватает предпринимательских качеств).
• проблемы с недостатком профессиональных компетенций, выявленные в ходе анализа. (в действующей команде нет специалиста, разбирающегося в вопросах патента для инновационного проекта)
• практически все члены команды не имеют опыта работы в бизнесе и не имеют каких-либо знаний в области маркетинга и продаж. (привлечение дополнительных специалистов)
• проблема разницы корпоративных культур (Решение лежит в области проведения общих собраний и планерок, внедрения общего коммуникационного пространства (возможно в формате онлайн), а также тренингов по командообразованию).

Решение всех указанных проблем достигается посредством формирования внутреннего результативного управления.

Для того, чтобы команда проекта была эффективна, необходима ориентация управления на стратегическую составляющую. Первостепенная цель стратегии команды – формирование наиболее благоприятного для команды вектора развития, формирования и использования ресурсов. Все стратегии команды, как было выяснено, определены тремя основными видами:

• наступательная, или стратегия прорыва;
• оборонительная, или стратегия выживания;
• стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

В качестве практического примера была рассмотрена компания ООО «Ниппон». Выяснили, что компания осуществляет активную инвестиционную политику. Инвестиционная политика ООО «Ниппон», как выяснили, может быть определена как политика, определяющая внедрение инновационной составляющей во все возможные сферы и направления деятельности для целей недопущения вытеснения компании с места одной из лидирующих позиций на рынке.

Основная цель инвестиционной политики ООО «Ниппон»- обеспечение конкурентных преимуществ и наращивание объемов производства на основе внедрения новых технологий. К основным задачам инвестиционной политики ООО «Ниппон» относят следующие:

• обеспечение роста масштабов деятельности;
• освоение новых рынков;
• усовершенствование работы оборудования ООО «Ниппон».

Инвестиционно-инновационная деятельность ООО «Ниппон» возложена на экспериментальный (командный) отдел, цель которого - разработать направления совершенствования системы управления персонала организации. К основным задачам экспериментального отдела относятся следующие:

• организация с ориентацией на инвестиционное развитие и внедрение научных разработок в процесс деятельности;
• организация эффективной работы по внедрению инноваций в процессы управления;
• обеспечение результативности инвестиционной деятельности и выявление возможных рисков.

Конечной целью экспериментального отдела ООО «Ниппон» является организация результативной составляющей деятельности, разработка инновационных проектов и их внедрение.

Для ООО «Ниппон» можно предложить следующий инвестиционный проект – приобретение нового оборудования, позволяющее модернизировать производство.

При финансировании инвестиционных проектов ООО «Ниппон» придерживается консервативных принципов. Основная доля проектов финансируется за счет собственных средств, средств и банковского проектного финансирования.

Рассмотрены особенности приобретения оборудования с использованием двух методов финансирования:

• лизинг;
• банковское кредитование.

Общее удорожание за весь срок лизинга предполагается в сумме 571536,4 руб. Можем сделать вывод, что метод финансирования – банковский кредит для ООО «Ниппон» представляется более выгодным в разработки проекте.

На основании представленных расчетов, можно с уверенностью констатировать, что инновационный проект для ООО «Ниппон» является не только необходимым, но и экономически эффективным мероприятием.

Таким образом цель курсового исследования достигнута, а задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. ГОСТ Р 54871―2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ
2. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ
3. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
4. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012
5. Анашкин О., Лебедев О. Конфликты в коллективах // Ориентир. - 2014. №5 – 120 с.
6. Бобылев Ю.А. Менеджмент. - М.: «Мысль», 2011. -547 с.
7. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики. - 2011. - №6 – 130 с.
8. Брынцалов Я.Ю. Управление персоналом. - М.: «Пересвет», 2014. - 397 с.
9. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005. -299 с.
10. Греков М.Д. Менеджмент. - М.: «Дело», 2014. -509 с.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 480 с.
12. Горохов С.Ю. Экономика. - М.: АСТ, 2014. - 329 с.
13. Гришин Р.И. Менеджмент. Книга 1. - М.: «Аист», 2014. -465 с.
14. Дихтелм Г. Управление проектами. – СПб.: Бизнес-песса, 2012. - 414 с.
15. Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: Методология и практика. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 400 с.
16. Захаров М.Г. Экономика. - М.: Флора, 2012. - 502 с.
17. Знахаревич Я. Управление персоналом. - М.: Вид, 2014. - 408 с.
18. Ибоян О.Л. Управление персоналом. - М.: АСТ, 2012. - 299 с.
19. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2014. – 399 с.
20. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 2012. - 401 с.
21. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. – М.: АСТ, 2014. -359 с.
22. Конюхов С. Тимбилдинг. - М.: АСТ, 2012. - 199 с.
23. Ланкин В.Е. Менеджмент организации. - Таганрог.: ТРТУ, 2014. -439 с.
24. Лапатин В. Стиль руководства менеджера // Evolution. -2014. - №83 – 150 с.
25. Лидерство и стили руководства. Часть 1 // Работа региона. - 2014. - №62
26. Личность в системе управления // Психология управления.2014. - 13 июня
27. Мазалович Д.Г. Команда проекта. - М.: ВиД, 2015. - 99 с.
28. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – Учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». - М.: Омега-Л, 2010. -319 с.
29. Мартынов О.С. Командообразование. – М.: Астра, 2014. - 129 с.
30. Паром Б. Управление проектами. - М.: Пресс-М, 2012. - 89 с.
31. Перов Н.В. Организация управленческого труда - М.: «ИНФРА» 2011-569 с.
32. Полежаев М.С. Экономика. - М.: ВиД, 2012. - 208 с.
33. Сазонов Д.А. Тим-менеджмент. - М.: АСТ, 2011. - 199 с.
34. Сахаров С.Г. Командообразование. - М.: Дрофа, 2015. - 212 с.