Файл: Управление изменениями в проекте.pdf

ВВЕДЕНИЕ

В состав изучения предмета организации управления проектами входит донесение информации через курсовую работу. Из всех тем я решила уделить особое внимание управлению изменениям в проекте. Почему именно эта тема? Об этом я расскажу ниже.

На сегодняшний день изменения очень актуальны в нашем современном мире. Внешняя среда организации постоянно дает нам новые инновационные технологии, с помощью которых затрагиваемые компании улучшают свою деятельность. Внутренняя среда, в свою очередь, помогает эти технологии, когда осуществить, а когда же напротив, организации нужно испытать все изменения на себе. Именно на этом этапе работникам и менеджерам бывает очень сложно принять эти изменения, настроится на работу в новом формате и принять все новые изменения.

Именно в рамках курсовой, опираясь на книги известных авторов и экономистов, таких как Р. Дафт, И. Адизес, а также в качестве примера, на компанию Microsoft, я рассмотрела, как создать компанию, которая будет реагировать на внешние перемены посредством изменений внутри себя и осуществления организационного развития. Что из этого вышло, можно почитать далее…

ГЛАВА 1

Инновации и изменения на рабочем месте

Организационное изменение- это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Например, в Китае государство требует от компаний повышать заработные платы, чтобы работники меньше страдали от роста цен на продукты питания. Порой внешние силы вынуждают менеджеров увеличивать эффективность операций и проводить другие изменения для сохранения прибыльности своих организаций. В других случаях менеджеры компаний хотят инициировать крупные изменения, например связанные с созданием команд, разработкой новых товаров или внедрением новых систем обучения.

Прорывная инновация становится целью компаний, стремящихся остаться конкурентоспособными на глобальной арене. Под прорывной инновацией понимается инновация в товарах, услугах или процессах, которая радикально изменяет правила игры в отрасли для производителей и потребителей. Многие прорывные инновации создаются небольшими частными фирмами и некоторые обозреватели полагают, что компания развивающихся экономик Китая и Индии будут обеспечивать значительный процент таких инноваций в ближайшие годы. Кроме того, западные фирмы все чаще используют так называемые возрастные инновации. Вместо того, чтобы сначала внедрять инновации в богатых странах, а затем переправлять инновационные товары на формирующиеся рынки, такие компании, как General Electric, Xerox, Microsoft и Nokia, сначала создают недорогие инновационные товары для формирующихся рынков, а затем быстро и с низкими издержками трансформируют их для продажи в развитых странах.

Но изменение- особенно масштабное- это не простое дело, и многим организациям не всегда удается провести его успешно. В одних случаях работники не имеют желания, и мотивации выдвигать новые идеи или же эти идеи остаются не услышанными менеджера, которые могли бы реализовать их на практике. В других случаях менеджеры знают о хороших идеях, но не могут наладить с работниками взаимодействие, необходимое для претворения этих идей в жизнь.

Для успешного проведения изменений важно, чтобы организация была способна, и генерировать, и реализовывать идеи,- другими словами, организация должна учиться «одинаково владеть обеими руками».

Такой «двурукий подход» означает внедрение структур и процессов, которые подходят и для импульсивного генерирования идея, и для систематического внедрения инноваций. Например, гибкая структура и большая свобода работников прекрасно подходят для генерирования идей; однако те же условия часто затрудняют проведение изменений, потому что работники с меньшей вероятностью станут подчиняться новым требованиям. Или же, как заметил один ученый, компании, «достаточно разумные для того, чтобы рассматривать инновации, оказываются также достаточно сильными для того, чтобы противиться проведению изменений». При использовании «двурукого подхода» менеджеры поощряют гибкость и свободу инновационных усилий и предлагают новые идеи вместе с креативными отделами, венчурными командами и другими группами.

Изменения: новые продукты и технологии. Одной из важных областей инноваций является область новых продуктов и технологий. Изменение в продуктах- это изменение в производимых организацией товарах и услугах. Инновации в товарах и услагх являются основным способом адаптации к изменениям на рынках, в технологиях и в степени конкуренции.

Технологические изменения – это изменения в производственном процессе организации. Цель технологических изменений заключается в повышении эффективности производства товаров и услуг. Примером технологических изменений являются установка более эффективных закрылков на самолетах Airlines, внедрение Почтовым ведомством США устройств для автоматической сортировки писем и применение компьютерных программ для автоматической сортировки писем и применение компьютерных программ управления тестированием новых противовирусных препаратов компанией Johnson&Johnson.

Три основные инновационные стратегии изменения продуктов и технологий включают в себя: поиск (предусматривает поощрение креативности сотрудников и генерирование новых идей); стратегия сотрудничества (подразумевает создание условий и систем для облегчения внутренней и внешней координации и распространения знаний); стратегия внедрения (означает введение менеджерами в действие процессов и структур, обеспечивающих принятие новых идей). (См. прил.1)

1)Поиск. На этапе поиска генерируются идеи для новых продуктов и технологий.

Этап поиска начинается с изучения ситуации внутри и вне организации. Используя полученную в ходу поиска информацию, менеджеры создают условия, стимулирующие креативность и способствующие появлению новых идей. Креативность ( творчество) представляет собой генерирование новых идей, которые могут удовлетворять воспринимаемые потребности или предоставлять благоприятные возможности для организации. Креативность- это первый шаг к инновациям. К числу людей, обладавших креативностью, относятся Эдвин Лэнд, изобретатель фотоаппарата «Polaroid», и швейцарский инженер Жорж де Местраль, создатель нового материала «Velcro». Каждый из этих людей умел творчески взглянуть на известные предметы и процессы и разглядеть новые уникальные возможности их применения.

Творческие люди отличаются оригинальностью, непредвзятостью мышления, любопытством, целеустремленностью в решении проблем, настойчивостью, жизнерадостным и свободным стилем жизни и восприимчивостью к новым идеям. Креативность может также рассматриваться и как отличительная черта организации и ее отделов. Компании и их подразделения могут быть организованы таким образом, чтобы работники имели возможность проявлять креативность и выдвигать предложения по проведению изменений. Большинство компаний ищут и охотно бегут на работу людей с высоким творческим потенциалом. Но найти творческую личность- это только полдела, так как каждый из нас в той или ной степени обладает креативными способностями. Менеджеры должны создавать на рабочем месте такую атмосферу, которая способствовала бы реализации творческих возможностей всех работников.

Характеристики творческой организации и творческой личности во многом совпадают (см.прил.1) творческие организации имеют гибкие структуры. Должностные обязанности сотрудников определяются в них приблизительно, сферы ответственности частично совпадают, формулирование задач носит общий характер, акцент делается на командной работе. Менеджеры стремятся вовлекать работников в осуществление разнообразных проектов для того, чтобы они не погрязли в рутинных операциях. В творческих организациях менеджеры стремятся излечить работников от страха перед возможными ошибками, который часто парализует творческое мышление. В West Paw Desing, компании по производству игрушек и аксессуаров для домашних животных, менеджеры решили вовлекать каждого работника в поиск идей для новых товаров.

Творческие компании создают внутреннюю культуру активного поиска, свободы, участия в совместной работе и поощрения новаторства. Благодаря этому компании извлекают выгоды для новых идей. (см.прил.2)

Другой способ стимулирования новых идей в организации- использование инкубатора идей. Инкубатор идей- это спокойное место, где работники с самых разных уровней организации могут спокойно разрабатывать свои идеи без политического давления и вмешательства бюрократов компании. Например, Yahoo создала инкубатор, получивший название «Brickhouse», чтобы ускорить разработку новых идей и успешнее конкурировать с Google. Этот инкубатор, расположенный в пригороде Сан- Францизско, ежемесячно генерирует около 200 идей, а группа экспертов выбирает из них от пяти до десяти самых лучших.

2)Сотрудничество. Другим важным аспектом инноваций является предоставление механизмом для внутренней и внешней координации. Идеи для товарных или технологических инноваций, обычно возникающие на более низких уровнях организации, должны продвигаться в горизонтальном направлении через различные отделы. Внедрение инновации обычно требует изменений в поведении нескольких подразделений. Кроме того, люди и организации, находившиеся во внешней среде компании, также могут быть важными источниками инновационных идей. Отсутствие инноваций повсеместно рассматривается как одна из самых серьезных проблем, с которыми сталкиваются современные компании. Почти 72% топ- менеджеров, опрошенных в ходе обследования, проведенного «Business Week» и Boston Consulting Group, заявили о своем приоритетном отношении к инновациям, но почти 50% респондентов признали, что они не довольны результатами работы в этом направлении. Поэтому многие компании осуществляют изменение способов поиска и использования новых идей, фокусируя внимание на улучшении внутренней и внешней координации.

Внутренняя координация. Успешные инновации требует одновременного привлечения опыта нескольких подразделений, а неудачные инновации часто оказываются результатом плохого сотрудничества. Рассмотрим для примера партнера крупной аудиторской фирмы, который руководит командой из 50 экспертов, занимающихся разработкой новых услуг. После года напряженной работы команда выдвинула несколько идей, но все они не имели успеха. В чем же заключалась ошибка? Лидер команды разделил ее на три самостоятельные группы, так что сначала исследователи генерировали идеи, затем передавали их техническим специалистам, а те, в свою очередь, направляли идеи маркетерам. Так как группы работали автономно, то много времени и сил затрачивалось на разработку идей, которые забраковывались техническими специалистами или которые, по мнение маркетеров, были обречены на коммерческий неуспех.

Компании, успешно осуществляющие инновации, обычно обладают следующими характеристиками:

1. Работники отдела маркетинга хорошо понимают потребности покупателей.
2. Технические специалисты имеют всестороннее представление о новейших разработках и эффективно используют новые технологии.
3. Работники основных подразделений- исследовательского, производственного, маркетингово- сотрудничают в разработке нового продукта.

Один из подходов, обеспечивающих успешное осуществление инноваций, получил название модели горизонтальных связей (см. прил.3).

В соответствии с этой моделью исследовательское, производственное, сбытовое, маркетинговое подразделения организации должны одновременно вносить вклад в создание новых продуктов и технологий. Работники этих подразделений часто встречаются в командах и специальных группах для обмена идеями и решения возникающих проблем. Например, сотрудники отдела исследований информируют службу маркетинга о новых технических разработках, чтобы узнать, насколько они могут оказаться полезными для потребителей. Служба маркетинга оценивает возможную полезность разработок для потребителей, пожелания которых учитываются при создании новых продуктов. Производственники, в свою очередь, оценивают затраты на выпуск новых товаров.

Модель горизонтальных связей приобретает все большое значение в сегодняшней интенсивной деловой среде, требующей высокой скорости разработки и коммерциализации новых продуктов. Ускоренное продвижение на рынок нового продукта подразумевает параллельный подход или связь между подразделениями. Такой способ командной работы подобен действиям команды регбистов, бегущих к воротам противника и передающих мяч друг другу до тех пор, пока он не окажется в зачетном поле. Скорость в условиях глобального рынка становится важнейшим стратегическим оружием в самых разных отраслях.

Многие компании выполняют теперь большую часть работ по тестированию новых концепций онлайн. Некоторые компании для вывода на рынок товаров и услуг быстрее своих конкурентов используют команды ускоренного цикла, что обеспечивает им значительное стратегическое преимущество.

Таким образом, команда ускоренного цикла- это многофункциональная, а иногда и международная команда, работающая по жесткому расписанию и наделенная дополнительными ресурсами и полномочиями для ускоренного завершения работы над созданием нового продукта.

Внешняя координация. Из приложения 3 видно, что организации выходят за рамки своих границ для поиска и разработки новых идей. Конструкторы и исследователи следят за новыми техническими достижениями. Работники отдела маркетинга наблюдают за изменением рыночных условий и потребностей покупателей. Некоторые организации для повышения успешности своих инноваций устанавливают официальные отношения партнерства, например путем создания альянсов и совместных предприятий.