Файл: Управление изменениями в проекте.pdf

Стадии организационного развития включают в себя:

- размораживание;

-движение;

-замораживание.

На стадии размораживания работники всей организации осознают наличие проблем и необходимость проведения изменений. На этой стадии для работников создается мотивация к изменению их установок и поведения. Размораживание может начаться, когда менеджеры представят информацию, демонстрирующую несоответствие между запланированными и реальными результатами. Кроме того, менеджерам необходимо вызвать у работников чувство безотлагательности изменений, тем самым повысив их открытость переменам и готовность к ним. Стадия размораживания часто предполагает предварительное диагностирование, проведение которого поручается приглашенному со стороны агенту перемен.

Агент перемен- это специалист по ОР, занимающийся систематическим диагностированием организации и выявлением ее рабочий проблем. Он собирает данные с помощью личных интервью, опросов и наблюдений, а затем проводит их анализ. Диагноз помогает определить глубину организационных проблем и открыть глаза руководителям компании на ошибки в их поведении.

Вторая стадия, движение, связана с апробацией новой линии поведения и освоением новых профессиональных навыков. Во время этого процесса, который иногда называют интервенцией, агент перемен реализует конкретный план обучения менеджеров и работников. Эта стадия может состоять из нескольких фаз. Например, менеджеры создают коалицию сотрудников, готовых возглавить процесс изменения, разрабатывают и согласовывают план действий и доводят этот план до сведения всех остальных сотрудников компании.

На третьей стадии- стадии замораживания- работники осваивают новые установки и ценности и вознаграждаются за это организацией. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется. Агент перемен предоставляет новые данные, свидетельствующие о позитивных сдвигах в результатах работы. Топ- менеджеры торжественно отмечают достигнутые успехи и вознаграждают наиболее отличившихся сотрудников на этой стадии новые установки и ценности закрепляются в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как неотъемлемые составляющие деятельности организации. Работники могут посещать также дополнительные учебные курсы для лучшего усвоения и закрепления новых типов поведения.

Процесс размораживания- движения- замораживания может быть проиллюстрирован на примере усилий менеджеров ENSR по созданию высокопроизводительной культуре, ориентированной на работников.

Осуществление изменений. Новая креативная идея не принесет пользы до тех пор, пока не будет реализована на практике. Нередко у менеджеров вызывает разочарование тот факт, что работники сопротивляются переменам без видимых причин. Эффективное управление изменениями требует от менеджеров идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен. Крупные изменения, касающиеся всей организации в целом, как правило, встречают наибольшее сопротивление.

Необходимость изменений. Многие люди не хотят ничего менять до тех пор, пока не убедятся в наличии реальной проблемы или кризиса. Кризис или сильная потребность в изменении ослабляет их сопротивление. Хорошим примером могут служить меняющиеся отношения между General Motors и профсоюзом United Auto Workers (UAW). Усилия менеджеров GM по созданию отношений, в большей степени основанных на сотрудничестве, обычно наталкивалась на сопротивление лидеров UAW, до тех пор пока угроза банкротства не доказала необходимость более тесного взаимодействия. Компания пересмотрела свои действия и исправила ошибки.

Многие организационные проблемы плохо различимы, и поэтому менеджерам необходимо самим распознавать потребность в изменении и указывать на ее наличие другим. Потребность в изменении порождается расхождением между фактическим и желаемыми результатами работы.

Сопротивление изменениям. Защитники идей часто сталкиваются с прохладным отношением к своим предложениям со стороны остальных работников. Руководство организации может, к примеру, скептически отнестись к инновациям, предлагаемым венчурной группой, и отказаться оказать им поддержку. Возможно, менеджеров и работников, не вовлеченных в инновационный процесс, устраивает существующий порядок вещей. Сотрудники могут противиться изменениям по разным причинам, и понимание этих причин существенно облегчает менеджменту процесс эффективного проведения изменений.

Собственная выгода. Сопротивление переменам нередко вызывается уверенностью сотрудников в том, что предлагаемые изменения в должностных обязанностях, структуре или технологии могут привести к реальному или кажущемуся сокращению властных полномочий, престижа, заработной платы или потерями, возможно, является главным препятствием на пути организационных изменений.

Недостаток понимания и доверия. Работники часто не верят в искренность намерений сторонников изменений или просто не понимают смысла намеченных преобразований. Противодействие возникает в том случае, когда работники имеют негативный опыт отношений с защитником изменений.

Неопределенность. Неопределенность- это нехватка информации о будущих событиях. Как правило, она сопряжена со страхом перед неизвестностью. Особенно негативно воспринимают неопределенность сотрудники, отличающиеся повышенной чувствительностью к изменениям, страшащиеся всего нового и необычного. Она не знают, как отразятся на них перемены, и беспокоятся о том, сумеют ли они соответствовать требованиям новых процедур и технологий.

Различные оценки и цели. Противодействие изменениям может быть вызвано тем. Что работники организации оценивают текущую ситуацию иначе, чем защитник идеи и члены венчурной команды, и выдвигают веские аргументы против предлагаемых изменений. Менеджеры разных отделов стремятся к разным целям, а внедрение инновации зачастую преуменьшает значение достижений некоторых из них.

С точки зрения работников, рассмотренные причины непринятия перемен выглядят обоснованными. В такой ситуации менеджеру следует не игнорировать сопротивление, а попытаться выяснить его причины и разобрать стратегию для привлечения противников изменения на свою сторону. Стратегии, направленные на преодоление сопротивления изменениям, обычно основываются на двух базовых подходах: анализа силового поля и селективного применения тактик преодоления противодействия.

Анализ силового поля. Концепция анализа силового поля была предложена Куртом Левином, высказавшим предложение о том, что изменение- это результат борьбы между побуждающими и ограничивающими силами. Побуждающие силы ассоциируются с проблемами и возможностями, которые обеспечивают мотивацию к изменению внутри организации. Ограничивающие силы представляют собой различные препятствия изменению, такие как нехватка ресурсов, противодействие менеджеров среднего звена или отсутствие необходимых навыков у работников. При осуществлении изменения менеджер должен анализировать и побуждающие факторы (проблемы и возможности), и противодействующие факторы (препятствия изменениям). За счет избирательной нейтрализации сил, сдерживающих изменение, удается усилить роль побуждающих факторов (движение от ситуации А к ситуации Б на рис.1). по мере снижения или устранения барьеров поведение будет изменяться в желательном направлении.

Рисунок 1. Использование анализа силового поля для перехода от традиционной системы запасами к JIT- «точно вовремя»

Система управления запасами (JIT) призвана обеспечивать поставки материалов в компанию именно в то время, когда они необходимы для выполнения производственных операций. Анализ, проведенный в одной из промышленных компаний в штате Огайо, показал. Что движущими силами внедрения системы JIT были: 1) существенное сокращение затрат, вызванное уменьшением материально- технических запасов; 2) возможность уменьшения численности персонала, обслуживающего запасы; 3) повышение скорости реакции на требования рынка. Силами, ограничивающими внедрение новой системы, оказались: 1) система фрахта, не способная обеспечить своевременную доставку грузов; 2) производственные мощности, не приспособленные к новой системе; 3) квалификация рабочих, не соответствующая требованиям, предъявляемым системой JIT; 4) противодействие профсоюзов сокращению числа рабочих мест. В результате побуждающих сил оказалось недостаточно для преодоления действия ограничивающих сил.

Для изменения соотношения сил в пользу новой системы менеджеры предприняли ряд действий. Анализ системы фрахта показал, что необходимые гибкость и быстроту системы доставки материалов позволяет обеспечить использование большегрузных автомобилей. Проблема улучшения размещения производственных мощностей была решена путем строительства четырех новых доков. Для повышения квалификации сотрудников организовали программу обучения новым методам работы. Профсоюз отказался от противодействия изменениям после достижения договоренности о трудоустройстве всех высвободившихся работников. Нейтрализация ограничительных сил позволила внедрить в компании новую систему управления запасами.

Тактики осуществления изменений. Методам преодоления сопротивления изменениям посвящены многочисленные исследования, обобщенные результаты которых позволяют выделить пять более эффективных тактик (см. прил.6) :

1. Коммуникации и обучение. Используются в тех случаях, когда непосредственным участникам процесса и другим противникам изменениям требуется надежная информация о намеченных преобразованиях. Обучение имеет особенно большое значение, когда изменение подразумевает использование новых технических знаний или когда участники изменения плохо знакомы с идеей. Менеджеры должны помнить, что для успешного осуществления изменений она должны обращаться и к умам (сообщать факты), и к сердцам работников (затрагивать их душевные стороны). Воздействие на эмоции- это ключевой элемент убеждения людей и оказания на них желаемого влияния. Люди с большей вероятностью изменяют свое поведение, когда они понимают, для чего им нужно это делать, и видят общую картину изменения, влияющую на их чувства.
2. Участие. Предполагает вовлечение в процесс планирования изменений пользователей и потенциальных оппонентов. Такой подход требует больших затрат времени, но он оправдывает себя, потому что пользователи осознают необходимость изменений и становятся сторонниками их проведения. Исследования показывают, что активное вовлечение работников в перспективное планирование и в принятие решений об изменениях, затрагивающие их интересы, приводит к тому, что подобные планы и решения реализуются более успешно. Участие работников помогает менеджерам выявить потенциальные проблемы и понять различия в точках зрения на предполагаемые изменения.
3. Переговоры. Переговоры- это более формальный путь к достижению сотрудничества. В ходе переговоров проводится обсуждение ситуации и стороны договариваются о принятии и утверждении желаемого изменения.
4. Принуждение. Под принуждением понимается использование менеджерами своей формальной власти с целью заставить работников согласиться с проводимыми изменениями. Принуждение должно использоваться только в крайних случаях, чтобы работники не чувствовали себя жертвами произвола администрации и не пытались прибегать к скрытому или явному саботажу. Однако принуждение может оказаться необходимым в кризисных ситуациях, требующих от компании быстрой реакции.
5. Поддержка высшего руководства. Недавнее исследование показало, что в 80% компаний, успешно внедряющих инновации, руководители вербально и символически подкрепляют важность инновационных усилий. Такая наглядная поддержка со стороны топ- менеджера помогает преодолеть сопротивления изменениям. Поддержка топ- менеджера особенно необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают сразу несколько подразделений или когда их внедрение предполагает перераспределение ресурсов. Без поддержки высшего руководства планы изменений будут до бесконечности обсуждаться на уровне отделов. Более того, когда агенты перемен не получают открытой поддержки со стороны высшего руководства, они могут непреднамеренно наносить вред проекту преобразований, отдавая противоречивые распоряжения.

Вывод. От организационного развития внутри компании, другими словами от корпоративной культуры, зависит то, какой будет в дальнейшем внешняя среда организации. Поэтому когда происходят инновационные изменения или же организация встает на путь нового дальнейшего развития, и из-за этого меняется изнутри, реакция сотрудников может быть неоднозначная. Часто начинаются внутренние сопротивления, которые приводят в дальнейшем к конфликтным ситуациям. Таким образом, перед менеджерами становится задача- ослабить протесты и облегчить осуществление изменений и инноваций с помощью открытых коммуникаций, проведения обучения и вовлечения работников в процесс изменений. Кроме того, агенты изменения никогда не должны недооценивать важность поддержки топ- менеджера, если они хотят, чтобы усилия по проведению изменений не оказались напрасными. Поддержка высшего руководства- это один из главных аспектов, который позволяет смягчить обстановку внутри организации.

ГЛАВА 3

Управление изменениями. Microsoft

Компания Microsoft – мировой лидер в области информационных технологий, поставляющий широкий диапазон устройств и сервисов, программного обеспечения и ИТ-услуг. Это одна из крупнейших в мире корпораций, работающая в более чем 190 странах мира. Согласно ежегодному исследованию агентства Millward Brown, по результатам 2013 года Microsoft входит в десятку самых дорогих брендов мира (69 млрд долларов).

Microsoft в России является неоднократным лидером российских и международных рейтингов в номинации «Работодатель мечты». В 2013 году компания Microsoft признана лучшим работодателем Европы среди международных компаний. Согласно исследованию AON Hewitt за 2013 год, Microsoft в России получил второй приз в номинации «Лучший работодатель в Центральной и Восточной Европе» (в категории «Компании среднего размера»). По версии портала HeadHunter, Microsoft традиционно входит в тройку ведущих работодателей России.

Портфель продуктов и услуг Microsoft включает настольные и сетевые операционные системы, устройства (Xbox 360, Xbox One, Kinect, Surface и др.), серверные приложения, настольные бизнес-приложения и офисные приложения для конечных пользователей, облачные решения, интерактивные программы, сервисы и игры, средства для работы в Интернете, инструменты разработки и многое другое. Облака и мобильность становятся главными приоритетами для Microsoft в соответствии со стратегией, объявленной Сатьей Наделлой, новым CEO корпорации.