Файл: Управление изменениями в проекте.pdf

Сегодня наиболее успешные фирмы подключают к процессу разработки товара и услуг покупателей, стратегических партнеров, поставщиков и других внешних стейкхолдеров. Одна из новейших тенденций получила название открытой инновации. В прошлом большинство фирм самостоятельно генерировали перспективные идеи и затем использовали их для проектирования, производства, маркетинга и сбыта новых товаров, т.е. применяли так называемый метод закрытой инновации. Сегодня наиболее передовые компании предпочитают другой метод. Использование открытой инновации означает выведение из поиска и коммерциализации новых идей за пределы организации и даже за пределы отрасли.

Например, IBM открыла свои исследовательские лаборатории для своих покупателей и других аутсайдеров и проводит онлайновые конференции Innovation Jams, которые часто привлекают до 150 тыс. работников, покупателей, партнеров и ученых.

Так интернет сделал для компаний возможным сбор идей по всему миру и позволил сотням тысяч людей вносить свой вклад в процесс инноваций- вот почему некоторые подходы к открытой инновации называются теперь краудсорсингом (от слова crowd- толпа).

3)Внедрение. Третий аспект товарных и технологических инноваций связан с созданием механизмов, обеспечивающих продвижение, одобрение и реализацию новых идей. Именно здесь на сцену выходят так называемые защитники идей, т.е. сотрудники, осознающие и отстаивающие необходимость производственных или организационных перемен.

Исследование показало, что успешные новые идеи, как правило, поддерживаются кем-то, кто искренне верит в их перспективность и готов убеждать в этом окружающих.

Нередко новые идеи отвергаются менеджером «с порога». Задача защитника нового товара или идеи состоит в том, чтобы осуществить задуманное, невзирая на скепсис окружающих.

Успешное отстаивание идеи предполагает наличие в организации исполнителей специфических ролевых функций (см. прил.4). нередко один и тот же сотрудник выступает в двух и более амплуа, но, как правило, внедрение инноваций требует совместных усилий разных людей, каждый из которых исполняет свою роль. Изобретатель выдвигает новую идею и дает ее техническое обоснование, но чаще всего у него нет ни возможности, ни интереса заниматься ее дальнейшей судьбой. Защитник твердо верит в успех идеи, сталкивается со всеми реальными «за» и «против», находит политическую и финансовую поддержку, необходимую для претворения идеи в жизнь. Организатор – это руководитель высокого уровня, который принимает решение о реализации предложения и устраняет большинство встречающихся на этом пути препятствий. Критик уравновешивает рвение защитника, оспаривая новую концепцию и осуществляя проверку эффективности предложения в соответствии с самыми строгими критериями.

Другая форма содействия инновациям- венчурные команды, представляющие собой отдельные структурные единицы организации, ответственные за развитие важнейших инновационных проектов.

Венчурная команда предоставляет своим членам свободу творчества, потому что ее автономное положение и ее технические ресурсы позволяют людям не испытывать ограничений, налагаемых правилами и процедурами компании. Такие команды обычно бывают немногочисленными, гибкими и не имеют четко расписанных обязанностей.

Одна из разновидностей венчурной команды получила название команды специального назначения. Она представляет собой обособленную, немногочисленную, неформальную, высокоавтономную и часто засекреченную группу, которая занимается поиском и разработкой прорывных идей для бизнеса.

Первая команда «спецназа» была создана в Lockheed Martin более 50 лет назад, работающая по сегодняшний день. Смысл создания команды состоит в том, чтобы собрать в ней наиболее талантливых специалистов и предоставить им полную свободу творчества. Например, лазерный принтер изобретен инженером Xerox, который был переведен в исследовательский центр компании в Пало-Альто ( где работала группа спецназа компании), после того как его идеи об использовании лазера в полиграфии были признаны менеджерами компании «непрактичными и слишком дорогостоящими».

Разновидность венчурных команд- венчурный фонд, но призван обеспечить разработку новых идей, продуктов или направлений деятельности необходимыми денежными средствами. Например, в Pitney Bowes была разработана программа NBO ( новая возможность для бизнеса), предусматривающая выделение средств командам, имеющим привлекательные, но непроверенные идеи. Программа призвана наметить новые направления бизнеса для компании, предоставляющей услуги по направлению документооборотом. Подобным образом Royal Dutch Shell выделяет 10% бюджета ИР на программу GameChanger, предусматривающую начальное финансирование смелых и амбициозных инновационных проектов или проектов, результаты которых будут использованы при разработке более крупных систем. В таких программах поддержка и помощь руководителей компании не менее важны, чем финансирование.

Вывод. Организация, на которую влияют внешние изменения, будет поддаваться изменениям внутри себя. Таким образом, руководитель (менеджер) в одном случае должен быть готов резко поменять свою стратегию внутри компании. В другом случае, он должен постоянно искать новые идеи и креативных людей, которые также могут предложить хорошие идеи для воплощения их в жизнь. Руководитель должен прислушиваться ко всей своей команде, но при этом выбирать именно ту идею, которая считается самой подходящей для дальнейшего развития. При всем при этом, люди и организации во внешней среде компании также могут принести новую инновационную идею. Таким образом, руководителю, который является еще и организатором в некоторых случаях, нужно использовать всевозможные поиски для узнаваемости о новых продвижениях технологий в мире.

ГЛАВА 2

Изменения в культуре и в людях

Все успешные изменения предусматривают изменения в культуре и в людях. Например, чтобы быстро доставлять продукты на рынок, необходимо научить работников сотрудничать друг с другом. Изменения в людях и культуре означают изменения образа мыслей работников организации. Говоря об изменениях в людях, мы имеем в виду ограниченный круг сотрудников, например группу менеджеров среднего звена, проходящих переподготовку на курсах повышения квалификации. Когда речь идет об изменениях в культуре, подразумевается изменение организации в целом- например, превращение Налогового управления США из организации, нацеленной на сбор налогов и обеспечение подчинения законами, в организацию, занимающуюся информированием, обучением и обслуживанием своих клиентов ( налогоплательщиков).

Провести масштабные изменения в культуре не просто. Многие менеджеры регулярно сообщают о том, что развитие персонала и совершенствование корпоративной культуры являются наиболее трудными направлениями их деятельности.

Двумя важными инструментами проведения изменений в людях и культуре являются программы обучения и развития, в том числе организационного развития (ОР).

Обучение и развитие. Обучение- один из наиболее распространенных подходов к изменению мировоззрения людей. Учебные программы, организуемые компаниями для своих работников, могут охватывать такие предметы, как работа в команде, этническое многообразие, умение контролировать эмоции, кружки качества, навыки общения и участия в управлении.

Успешные компании готовы предоставлять образовательные возможности всем сотрудникам, но они уделяют особое внимание обучению и развитию менеджеров, полагая, что их поведение и установки окажут влияние на всех работников организации и приведут к изменению культуры. Многие фирмы из Силиконовой долины, включая Intel, Advanced Micro Devies (AMD), Sun Microsystems, регулярно направляют своих менеджеров в центр роста и лидерства, где они учатся создавать эмоциональные связи с подчиненными.

Организационное развитие (ОР)- это планируемый систематизированный процесс изменения, использующий достижения науки о поведении человека для улучшения здоровья организации и повышения ее производительности посредством развития способности адаптации к изменениям внешней среды, улучшения внутренних взаимоотношений и совершенствования навыков обучения и решения проблем.

ОР фокусируется на человеческих и социальных аспектах организации и способствует изменению установок работников и отношений между ними, помогая усилению способностей организации к адаптации и обновлению.

ОР способствует решению следующих типов проблем:

1. Слияния/ поглощения. Удручающие финансовые результаты многих слияний/ поглощений обусловлены неумением менеджера правильно оценить возможность совмещения административных стилей и корпоративных культур двух компаний. Руководство анализирует технологии, продукты, системы маркетинга и контроля и далеко не всегда учитывает опасности серьезных расхождений в оценках, подходах и традициях. Такие различия приводят к возникновению в коллективе напряженности и беспокойства, а отрицательные эмоции негативно сказываются на показателях работы организации. Культурные различия должны учитываться при планировании приобретения, и поэтому для сглаживания процесса интеграции двух фирм могут привлекаться эксперты по организационному развитию.
2. Спад/ восстановление. Организации, переживающие период спада и восстановления. Сталкиваются с множеством проблем, включая низкий уровень доверия, отсутствие инноваций, высокую текучесть кадров, конфликты и напряженность взаимоотношений. Переходный период требует управленческих усилий, направленных на снижение напряженности, создание открытых коммуникаций и стимулирование инноваций. Таким образом, методы организационного развития могут внести серьезный вклад в восстановление культуры организации.
3. Управление конфликтами. Конфликт может возникнуть в любое время и в любой части самой «здоровой» организации. Например, в одной из компьютерных компаний была сформирована команда по разработке нового программного обеспечения. Составленная из сильных креативных личностей, эта команда, тем не менее, была не способна эффективно работать, потому что ее члены не могли договориться о конечных целях проекта. А вот другая ситуация: торговый представитель компании заключает договор на поставку партии товара, не согласуя сроки с производственным отделом. И наконец, еще один пример: в издательстве два заведующих редакциями испытывают взаимную антипатию. Они постоянно конфликтуют и интригуют друг против друга, что негативно сказывается на работе возглавляемых ими подразделений.

Методы ОР могут помочь в решении всех этих конфликтов, а также конфликтах, связанных с усилением этнического многообразия и глобальным характером многих современных компаний.

Однако, чтобы была польза и результат ,компаниям и работникам специалисты по осуществлению ОР должны идти дальше. Им необходимо стремиться к повышению качества организационной жизни, в частности создавать обстановку открытости и доверия, обеспечивать возможности для индивидуального роста и развития работников.

Мероприятия по организационному развитию. К наиболее распространенным мероприятиям по ОР относятся:

1. Создание команд и специальных групп. Командное строительство способствует сплочению и успеху организации. Например, специальные занятия с экспертами по ОР помогают членам команд научиться действовать как единое целое, добиваться общих целей. Совершенствовать навыки коммуникаций и разрешения конфликтных ситуаций.
2. Установление и укрепление обратной связи. Обратная связь с использованием результатов обследования устанавливается путем информирования консультантами по ОР работников- респондентов о результатах опросов, посвященных выяснению психологического климата в организации, степени участия в управлении, проблемам руководства и оценке сплоченности групп. Залогом успеха такого мероприятия является заинтересованность работников в решении затронутых проблем.
3. Большая интервенция. В последнее время отмечается повышенный интерес к применению методов ОР в больших группах людей. Метод вовлечения больших групп предполагает обсуждение проблем и возможностей, а также составление плана изменений, в котором участвуют представители всех подразделений организации и ключевые внешние стейкхолдеры. Такая «интервенция» может насчитывать от 50 до 500 человек и продолжаться несколько дней. Ее смысл состоит в том, чтобы собрать всех, кого так или иначе затронет изменение, изучить мнения представителей разных частей системы и дать людей возможность самим определять свое будущее посредством управляемых дискуссий и диалогов.

Большая интервенция представляет собой очевидное отступление от ранних концепций и подходов к ОР. Основные различия между традиционной моделью ОР и крупномасштабной интервенцией заключаются в том, что новый подход ориентирован на систему в целом, т.е. он учитывает взаимодействие организации с внешней средой (см. прил. 5). Источники информации дополнены покупателями, поставщиками, местными жителями и даже конкурентами. Кроме того, обеспечивается широкий обмен информацией, так что каждый участник имеет возможность видеть одну и ту же картину организации и ее внешней среды. При таком подходе скорость осуществления изменений может быть намного выше. К тому же обучение происходит во всех частях организации одновременно, а не среди отдельных индивидов, в небольших группах или в бизнес- единицах. В результате метод вовлечения больших групп открывает новые возможности для фундаментальной, радикальной трансформации всей культуры, в том время как традиционный подход направлен на последовательные инкрементные изменения немногих индивидов или малых групп.