Файл: Метод экспертных оценок и область его применения решений.pdf

ВВЕДЕНИЕ

В состав изучения предмета методы принятия управленческих решений входит донесение информации через курсовую работу. Из всех тем я решила уделить особенное внимание методам экспертных оценок и принятию решений. Почему именно этой теме? Об этом далее.

Менеджер (от англ. manage «управлять») — руководитель, управляющий, начальник, директор. Основная функция менеджеров — управление, включающее процесс планирования, организации, мотивации и контроля. В зависимости от величины и количества объектов управления различают уровни управления, а следовательно, и управляющих. Как правило, менеджер связан с внешней средой организации, которая делиться на: общую(генеральную) среду и среду задач(функциональную среду). Первая представляет собой наиболее удаленный от собственно компании внешний слой элементов организационной среды, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции. Вторая включает в себя элементы, непосредственно связанные с деятельностью организации: потребителей, конкурентов, поставщиков и рынок труда. Так как в нашем мире постоянно происходят различные изменения, то компании, фирмы ,в свою очередь, должны под эти изменения подстраиваться. Чтобы быть способным конкурентом, менеджерам время от времени нужно принимать решения, идти на риски. Только так компания, фирма может стать одной из первых.

Существуют различные модели, типы, методы принятия решений. В своей работе я приведу описание основных этапов принятия решений, сделаю основной акцент на экспертном оценивании, а именно опишу его виды, стадии, цели. Расскажу о том, в чем заключается смысл работы экспертов, и как они подбираются. Так же приведу в пример опыт компании Apple во главе в лице Стива Джобса.

Опираясь на книги известных экономистов, а именно на таких как Орлов А.И., Литвак Б.Г., Р. Дафт,а так же книгу Кармина Галло «Правила Apple. Принципы создания искренней лояльности» я покажу, что метод экспертных оценок и принятие решений являются неотъемлемой частью менеджмента и играют в нем большую роль , выводят компании

фирмы на новый уровень.

ГЛАВА 1

Принятие управленческих решений

Типы решений и проблем. Решение-это выбор, сделанный из имеющихся вариантов. Например, выбор главным бухгалтером одного из трех претендентов- Колина, Таши или Карлоса- на должность младшего аудитора является решением. Многие люди полагают, что осуществление выбора является главной частью принятия решения, но тем не менее оно остается все лишь частью этого процесса.

Под принятием решений обычно понимается процесс идентификации проблем и благоприятных возможностей, затем- решения об их устранении или использовании. Принятие решения подразумевает осуществление усилий как до, так и после фактического выбора. Таким образом, решение о выборе одного из трех претендентов требует, чтобы главный бухгалтер удостоверился в необходимости нового младшего аудитора, определил круг потенциальных претендентов, побеседовал с каждым из них для сора необходимой информации, выбрал одного претендента, затем представил новичка сотрудника бухгалтерии и познакомил его с должностным обязанностями, чтобы обеспечить успех своему решению.

Программируемые и непрограммируемые решения. Решения менеджеров обычно попадают в одну из двух категорий: программируемых или непрограммируемых. Программируемые решения имеют отношение к ситуациям, возникающим достаточно часто для того, чтобы для них могли быть разработаны правила принятий решений, которые станут применяться в будущем.Программируемые решения возникают в ответ на регулярно повторяющиеся организационные проблемы. Область программируемых решений образуют, к примеру, решения об определении момента подачи заказа на пополнение производственных запасов. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений, и затем его подчиненные будут применять его самостоятельно, высвобождая время менеджера для других дел.

Непрограммируемые решения принимаются в ответ на возникновение ситуаций, которые являются уникальными, плохо определенными или слабо структурированными и имеют важные последствия для организации. Многие непрограммируемые решения родственны стратегическому планированию, потому что неопределенность в таких случаях оказывается высокой, а решения -сложными. Например, решения о покупки компании ,стройке нового завода и т.п..

Одно из главных различий между программируемым и непрограммируемым решением заключается в той степени определенности или неопределенности, в условиях которой принимаются эти решения. Каждая ситуация принятия решения может быть нанесена на специальную шкалу с учетом возможной доступности информации и вероятности удачного выбора. Четырьмя позициями на этой шкале являются уверенность, риск, неуверенность и неопределенность (см. прил. 1).

Определенность. Уверенность или определенность означает, что менеджер, принимающий решение, имеет всю необходимую ему информацию(об условиях труда, стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, о различных способах действий и их возможных результатах).Однако в реальном мире в условиях полной определенности принимаются лишь немногие решения. Большинство решений связаны с риском и неопределенностью.

Риск. Решение, связанное с риском, принимается на основе достаточного объема информации и служит достижению конкретной цели, но будущие результаты, ассоциируемые с каждой из альтернатив, могут изменяться. Однако имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из вариантов. Для расчета вероятности успеха или неудачи может использоваться статистический анализ. Степень риска характеризуется вероятностью отрицательного воздействия будущих событий на эффективность сделанного выбора.

Неопределенность. Ситуация неопределенности возникает тогда, когда менеджеры знают, каких целей они хотят достичь, но информация о вариантах решений и будущих событиях является неполной и не позволяет оценить риски и возможные последствия. Факторы, способные влиять на управленческие решения, такие как цена, производственные издержки, объем производства или будущая процентная ставка, трудно проанализировать и предсказать. Таким образом, менеджерам приходится принимать решения на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Бывший министр финансов США Роберт Рубин определил неопределенность как ситуацию, в которой даже хорошее решение может привести к плохому результату. Менеджеры ежедневно сталкиваются с неопределенностью. Многие проблемы не имеют отчетливого решения, и менеджеры реагируют на них, полагаясь на креативность, суждения, интуицию и опыт. Некоммерческие организации, как и коммерческие, также сталкиваются с неопределенностью.

Непредсказуемость. Непредсказуемость - наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или требующая решения проблема неочевидны; идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации отсутствует. непредсказуемость- это то, что ощущают студенты в ситуации, когда преподаватель разбивает их на группы и велит каждой группе выполнить проект, но не называет ни темы проекта, ни общего направления, ни каких-либо конкретных ориентиров. В некоторых ситуациях менеджеры, вовлеченные в принятие решения, сами порождают непредсказуемость, потому что видят многие вещи по-разному и стремятся к удовлетворению собственных интересов. Руководители разных отделов часто имеют разные приоритеты и цели, что может породить конфликты при принятии решения.

Ситуация высокой непредсказуемости иногда может породить то, что называется неприятной проблемой, требующей непростого решения. Решения такой проблемы ассоциируется с конфликтами по поводу целей и вариантов решения, быстро изменяющимися обстоятельствами, недостоверной информацией, нечеткими связями между элементами решения и невозможностью оценить, будет ли предложенное решение работать. Для таких проблем часто не существует «правильного» решения. Менеджеры оказываются в трудном положении, потому что им приходится придумывать достоверные сценарии в условиях отсутствия ясно информации.

Модели принятия решений

Подходы, которые используют менеджеры для принятия решений, подразделяются на три типа модели: классическую, административную и политическую. Выбор модели зависит от индивидуальных предпочтений менеджера, программируемости решения и от того, в какой степени решению присущи риск, неуверенность или неопределенность.

Классическая модель принятия решения основывается на экономических предпочтениях. Эта модель появилась в литературе по менеджменту, потому что менеджеры должны принимать решения, разумные с экономической точки зрения и в наибольшей степени отвечающие экономическим интересам организации. В основе этой модели лежат четыре предположения. Лицо, принимающее решение, стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы четко определены и сформулированы.

Лицо, принимающее решение, стремится к определенности и собирает всю необходимую информацию. Все варианты и их потенциальные результаты тщательно просчитываются.

Критерии оценки вариантов известны. Лицо, принимающее решение, отбирает варианты, которые максимизируют экономические выгоды организации.

Лицо, принимающее решение, действует рационально и использует логику при оценке вариантов и расстановке приоритетов; его выбор наилучшим образом содействует достижению целей организации.

Классическая модель принятия решений считается нормативной, т.е. она определяет, как должны приниматься решения. Но она не описывает, как менеджеры фактически принимают решения, и предоставляет лишь общие указания о том, как добиться идеального результата для организации. Идеальный, рациональный подход классической модели часто оказывается недостижимым для реальных людей в реальных организациях, но его ценность заключается в том, что он помогает менеджерам быть более рациональными и не полагаться при принятии решений только на личные предпочтения. Исследование, проведенное McKisney&Company ,показало, что когда менеджеры включают в процесс принятия решений тщательный анализ ситуации, то они работают намного успешнее.

Классическая модель оказывается наиболее полезной при ее применении к программируемым решениям и решениям, характеризующимися уверенностью и риском, когда релевантная информация доступна менеджерам, что позволяет им рассчитать вероятность событий. Например о замораживании счетов клиентов, задерживающих платежи и т.д.. Авиакомпании используют автоматизированные системы для оптимизации цен на билеты, расписания полетов и графиков работы экипажей.

Административная модель принятия решения является описательной, потому что она описывает, как менеджеры принимают решения в сложных ситуациях, а не просто диктует, как они должны это делать в соответствии с теоретическим идеалом. Административная модель учитывает ограниченность человеческих возможностей и знания внешней среды, которые влияют на степень рациональности, с которой менеджеры могут осуществлять процесс принятия решений. В сложных ситуациях, требующих непрограммируемых решений и ассоциирующихся с неуверенностью и неопределенностью, менеджеры обычно не могут принимать решения, рациональные с экономической точки зрения, даже если они хотят это делать.

Ограниченная рациональность и приемлемость. Административная модель принятия решения основывается на идеях Герберта Саймана. Саймон выдвинул две концепции, используемые при формировании административной модели: ограниченной рациональности и приемлемости. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Каждая организация является сложной системой, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки все информации, необходимой им для принятия решений. Поэтому принимаемые решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми.

Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый вариант, удовлетворяющий минимальным критериям отбора. Вместо того чтобы рассматривать все варианты для нахождения единственного решения, максимизирующего экономическую прибыль, менеджеры останавливаются на первом варианте, который позволяет им справиться с проблемой, даже если они предполагают наличие лучших решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» отнимает слишком много драгоценного времени менеджеров.

Иногда менеджеры разрабатывают альтернативные решения для сложных проблем только до тех пор, пока они не находят то, которое, как им кажется, будет работать. Например, менеджеры MySpace столкнулись с необходимостью принятия решения о том, как соперничать с быстродействующим конкурентом Facebook. Когда Facebook впервые догнала прежнего лидера рынка по месячному количеству посетителей в США, руководители MySpace начали искать способ восстановления преимущества, перед конкурентом. Не уверенные в том, как будут разворачиваться события, они удовлетворились быстрым решением об увольнении трети персонала, чтобы сделать компанию более эффективной и ориентированной на командную работу. Менеджеры надеялись, что такая быстрая структурная перестройка позволит им перевести дух и даст время на размышление о других способах повышения продуктивности операций компании.