Файл: Метод экспертных оценок и область его применения решений.pdf

Административная модель основывается на предложениях, отличных от тех, которые используются в классической модели, и фокусируется на организационных факторах, влияющих на индивидуальные решения. Эта модель решения больше подходит для принятия сложных непрограммируемых решений. В административной модели:

1. Цели решений часто бывают неясными, противоречивыми и не вызывающими согласия среди менеджеров. Иногда менеджеры сами не знают о проблемах и благоприятных возможностях, существующих в организации.
2. 2. Рациональные процедуры используются не всегда, а если и используются, их применение ограничивается упрощенным взглядом на проблемы, который не отражает комплексности реальных событий.
3. Поиск альтернатив осуществляется менеджерами не в полном объеме из-за ограниченности имеющихся у них человеческих, информационных и материальных ресурсов.
4. 4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемым, а не наилучшим решением. Отчасти это происходит вследствие ограниченности имеющейся у них информации, отчасти- из-за отсутствия четких критериев определения наилучшего решения.

Интуиция. Еще одним аспектом административной модели принятия решений является интуиция. Интуиция- это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решение на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является ни волюнтаристским, ни иррациональным, потому что он основывается на многолетней практике и личном опыте, которые позволят менеджерам быстро находить решения без проведения трудоемких расчетов и вычислений. В современной быстроменяющейся экономической среде интуиция при принятии решений играет все более важную роль. Многочисленные исследования показали, что эффективные менеджеры, принимая сложные решения в условиях цейтнота, одновременно используют и свою интуицию, и рациональный анализ. Менеджерам нужно уметь видеть тонкую границу между двумя крайностями: с одной стороны, принятия произвольных решений без проведения тщательных исследований, а с другой - фанатичной приверженности рациональному анализу.

Политическая модель принятия решения полезна в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия у менеджеров единого мнения о том, к какой цели стремиться или какую линию поведения выбрать. Для принятия сложных организационных решений менеджеры часто создают коалиции. Коалиция-это неофициальный союз менеджеров, поддерживающих конкретную цель. Создание коалиции- это процесс формирования альянсов менеджеров. Менеджер, предлагающий конкретный вариант управленческого решения, проводит неформальные встречи с другими руководителями и пытается убедить их выступить «единым фронтом». При отсутствии такой коалиции влиятельный менеджер или группы менеджеров организации могут остановить процесс принятия решения. Создание коалиции предоставляет нескольким менеджерам возможность внести свой вклад в принятие решения добиться принятия предлагаемого им варианта.

Решения являются сложными и подразумевающими участие многих людей, информация часто бывает неясной, а разногласия и конфликты по поводу проблем и их решений считаются нормальным явлением. Политическая модель начинается с четырех базовых предложений:

1. Организации состоят из групп с разными интересами, целями и ценностями. Менеджеры имеют разногласия по поводу приоритетности проблем и могут оспаривать или не разделять цели и интересы других менеджеров.
2. Информация является неопределенной и неполной. Стремление действовать рационально сдерживается сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями.
3. Менеджеры не располагают временем, ресурсами или интеллектуальными способностями для идентификации всех аспектов проблемы и для обработки всей релевантной информации. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями для сбора информации и снижения неопределенности.
4. Менеджеры участвую в дебатах о постановке целей и обсуждают альтернативы. Решения являются результатом переговоров и дискуссий между членами коалиций.

(см. прил.2)

Этапы процесса принятия решений

Независимо от того, является ли решение программируемым или непрограммируемым, и независимо от выбора менеджером классической, административной или политической модели принятия решения типичный процесс принятия решения обычно состоит из шести этапов:

-Осознание потребности в решении. Потребность в принятии решения ассоциируется либо с проблемой, либо с благоприятной возможностью. Проблема возникает тогда, когда реальные достижения организации оказывается ниже запланированных, а значит, какие-то аспекты ее работы требуют улучшения. Возможность появляется тогда, когда менеджеры видят потенциал для достижения результатов, превосходящих текущие.

Осознание проблемы и возможности требует слежения за параметрами внутренней и внешней среды, заслуживающими внимания руководителей. Менеджеры наблюдают за окружающей обстановкой, чтобы знать, насколько успешно продвигается организация к поставленным целым.

Информация может извлекаться из финансовых отчетов, оперативных сводок и других источников, предназначенных для обнаружения проблем, до того как они становятся слишком серьезными. Менеджеры используют такие неформальные источники. Они беседуют с другими менеджерами, собирают мнения о текущем состоянии дел и пытаются получить советы о том, какие проблемы необходимо решать и какие возможности следует использовать. Осознание необходимости принятия решения происходит трудно, потому что нередко оно означает интегрирование различных сведений и фактов новыми способами. Например, неспособность руководителей американской разведки распознать приближающуюся угрозу со стороны Аль-Каеды до 11 сентября 2001 г.частично приписывалась отсутствию систем, способных помочь руководителям разведки соединить вместе обрывки информации, указывающие на существование проблемы.

-Диагностика и анализ ситуации. После того как проблема или возможность привлекает внимание менеджера, возникает необходимость разобраться в деталях ситуации. Диагноз – это этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации. Менеджеры совершают ошибку, если они сразу же переходят к разработке вариантов решений без предварительного углубленного изучения причин возникновения проблемы.

Кепнер и Трего, проводившие масштабные исследования принятия решений менеджерами, рекомендовали задавать следующие вопросы для уточнения базовых причин происходящих событий:

-Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалось компания?

-Когда это произошло?

-Где это произошло?

-Как оно возникло?

-С кем это произошло?

-Насколько оперативно следует устранить проблемы?

-В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?

-Какие действия привели к нежелательным результатам?

Ответы на такие вопросы помогают лучше понять, что произошло в действительности и почему.

-Разработка вариантов решений. Следующий этап процесса заключается в генерировании возможных альтернативных решений, которые будут отвечать потребностями ситуации и устранять выявленные недостатки.

Для программируемых решений поиск реально осуществимых альтернатив не вызывает затруднений: фактически они уже предусмотрены правилами и процедурами организации. Однако непрограммируемые решения требуют выработки нового курса действий, который будет удовлетворять потребностям компании. Для решений, принимаемых в условиях высокой неопределенности, менеджеры могут разработать только одно или два специальных решения, которые позволят удовлетворительно справиться с проблемой. Однако исследования говорят о том, что ограниченный поиск альтернатив является причиной плохих решений в организациях. Альтернативные решения могут рассматриваются как инструменты сокращения расхождения между текущими и желаемыми результатами работы организации.

-Выбор наилучшего решения. Этот этап предусматривает выбор наиболее многообещающего из нескольких возможных способов действий. Наилучшим вариантом является тот, который обеспечивает решение, наиболее подходящее общим целям и ценностям организации, и позволяет добиться желаемых результатов при минимальных затратах ресурсов. Менеджеры стараются выбирать вариант, ассоциируемый с минимальными риском и неопределенностью.

Выбор решения во многом определяется индивидуальностью менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. готовность брать на себя дополнительный риск при наличии возможности получения более высокого вознаграждения называется склонность к риску.

-Реализация выбранного решения. Этап реализации подразумевает использование управленческих и административных способностей и навыков убеждения для практического осуществления выбранного решения. Конечный успех выбранной альтернативы зависит от того, удастся ли превратить ее в конкретные действия. Иногда альтернатива так и не становится реальностью, из-за того что менеджерам не хватает сил или ресурсов, необходимых для осуществления задуманного. Для успешной реализации может потребоваться проведение дискуссий с людьми, которых затрагивает принятое решение, а это значит, что менеджер должен обладать коммуникативными навыками, умением мотивировать работников и лидерскими качествами. когда работники видят, что менеджеры не забывают о своих решениях и следят за процессом их выполнения, они становятся более склонными к позитивным действиям.

-Оценка результатов и обратная связь. На этапе оценки менеджеры собирают информацию, которая говорит им, насколько успешно было реализовано решение и позволило ли оно добиться поставленных целей. Обратная связь имеет большое значение, потому то принятие решений является бесконечным процессом. Принятие решение не заканчивается голосованием на заседании совета директоров или правления компании. Обратная связь предоставляет менеджеру информацию, которая может ускорить вхождение в новый цикл принятия решений. Решение может оказаться неудачным и, таким образом, инициировать новый анализ проблемы, оценку альтернатив и выбор новой альтернативы. Многие крупные проблемы решались путем последовательного опробования нескольких альтернатив, каждая из которых обеспечивала небольшое улучшение. Обратная связь является элементом контроля, обеспечивающим оценку необходимости принятия нового решения.

Влияние личности менеджера на принятие решений

Индивидуальным стилем принятия решений называют используемые разные подходы к восприятию проблем и принятию решений.

Исследования делятся на четыре вида:

1.Директивный стиль характерен для людей, предпочитающих простые, ясные решения. Менеджеры, использующие этот стиль, принимают решения быстро, потому что они не любят иметь дело с большими объемами информации и способны рассматривать только одну-две альтернативы. Люди, предпочитающие директивный стиль, обычно действуют продуктивно и рационально и при принятии решений охотно полагаются на существующие правила или процедуры.

2.Менеджеры с аналитическим стилем любят находить комплексные решения, основанные на максимально возможном количестве данных, которые им удается собрать. Эти индивиды тщательно изучают альтернативы и часто основывают свои решения на объективных, рациональных данных, полученных из систем управленческого контроля и других источников. Они ищут наилучшее возможное решение, основанное на имеющейся информации.

3.Индивиды, предпочитающие концептуальный стиль, также любят рассматривать большое количество информации. Однако они в большей степени, чем приверженцы аналитического стиля, социально ориентированы и любят беседовать с другими людьми о проблеме и возможных путях ее решения. Менеджеры, использующие концептуальный стиль, рассматривают много разноплановых альтернатив, полагаются на информацию, поступающую от других людей и из управленческих систем, и любят решать проблемы творчески.

4.Поведенческий стиль часто используется менеджерами, проявляющими заботу о других людях. Менеджеры, использующие такой стиль, любят поговорить с людьми один на один, чтобы понять их отношения к проблеме и возможное влияние на них конкретного варианта решения. Менеджеры с поведенческим стилем принятия решений обычно заботятся о личностном развитии других людей и могут принимать решения, помогающие другим людям достичь своих целей.

В настоящий момент менеджеры могут использовать в течение рабочего дня несколько разных стилей и комбинировать их (см. прил.3).

Почему менеджеры принимают неверные решения?

-подверженность первому впечатлению

-стремление оправдать прошлые решения

-принятие желаемого за действительное

-сохранение статус-кво

-влияние эмоций

-излишняя самоуверенность