Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (1. Теоретико-методологические аспекты формирования проектного офиса).pdf

Проект 3

Проект 4

Рис. 2. Организационная структура матричного типа

Матричные структуры создаются, когда компания и ее стратегия ориентируется на получение результата с высоким качеством по значительному количеству проектов, как правило, связанных со сферой высоких технологий. Для проектной работы также практикуется формирование временных проектных команд - группы специалистов, призванных решать конкретные задачи [3, с. 60], например, если сложный проект должен реализоваться в кратчайшие сроки, качественно, в рамках выделенных ресурсов (рис. 3).

Руководитель компании

Подразделение

Подразделение

Подразделение

Подразделение

Руководитель проекта

И

И

И

И

Рис. 3. Проектная организационная структура управления

После завершения проекта команда обычно распускается. Ее участники включаются в новые проекты, возвращаются к своей обычной работе или прекращают деятельность в компании [3, с. 61]. Такой подход используется тогда, когда компании требуются быстрые и кардинальные изменения, касающиеся техники, технологии, разработки продукции, для управления и т.п. Выбор оптимального организационного построения при учете особенностей деятельности компании в определяющей степени может повысить эффективность в управлении проектами [14, c. 36].

Преимущества и недостатки матричной и проектной структуры с позиции управления проектом представлены в приложении 2.

В практике не редкость когда в одной компании, активно реализующей проекты, может использоваться сочетание различных типов организационных структур - это смешанная организационная структура проекта, она строится обычно на функциональной основе. От своих прямых обязанностей освобождается только менеджер проекта [3, с. 64].

Практически любая из традиционных структур компании с точки зрения реализации проекта, так или иначе, имеет свои недостатки, поэтому в отечественной практике управления проектами в последние годы активно развивается идеология проектного офиса, то есть для управления проектами компания может сформировать обособленный от основной деятельности проектный офис. Необходимость в этом проявляется тогда, когда в компании реализуется много проектов, при этом проектный офис становится инструментом, при помощи которого появляется возможность эффективно управлять портфелем проектов [11, с. 1].

Чаще всего проектный офис представляет собой организационную единицу, решающую одну или сразу несколько задач [7, с. 46]. Анализируя практики организации проектного офиса, можно сделать вывод, что эта структура призвана выполнять следующие основные функции:

- методологическую функцию (разработка, внедрение методологии управления проектами и контроль методологии управления проектами);

- обучение и консультирование в рамках управления проектами;

- формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам, архива;

- создание информационного массива, справочников и т.д.;

- портфельное управление [22];

- аналитическую функцию (анализ состояния проекта, различных данных, влияния среды, решений и т.д.) [13, с. 268].

В качестве задач в проектном офисе компании могут ставиться следующие:

- отслеживание выполнения проектов, в том числе на соответствие стратегии и целям компании;

- отслеживание эффективности руководителей проектов, проведение обучения, тренингов, разъяснение требований компании;

- объединение или распределений усилий с другими подразделениями компании для более эффективного использования ресурсов;

- наставничество с целью повышения квалификации руководителей проектов;

- обеспечение проекта и др. [23].

Типовая структура проектного офиса представлена на рис. 4.

Проектный офис

Методический отдел

Аналитический отдел

Плановый отдел

Орган управления портфелем проектов

Архив

N..

Рис. 4. Типовая структура проектного офиса [18]

В многопроектной корпоративной системе проектный офис может быть многоуровневым:

- в ведении первого уровня (стратегического) вопросы проектного развития, стратегии и политики;

- в ведении второго уровня (оперативного) вопросы эффективного формирования портфеля проектов компании, наполнения, взаимосвязи проектов, используются инстру­менты тендеров, стратеги­ческого управления, общие методы управления ресурсами и качеством;

- в ведении третьего уровня (исполнения работ) находятся конкретные проекты, принципы их контроля; здесь обычно действует от одной до нескольких команд руководителей, они осуществляют пла­нирование и контроль состояния реализуемых проектов, формируют отчетность при использовании традиционных технологий и инструментов наблюдения и контроля проектов [15, с. 242]

В однопроектной или монопроектной структуре проектный офис занимается управлением конкретного проекта. Основные принципы формирования такого проектного офиса:

- наличие управленческого офиса;

- наличие единых внутренних стандартов проектного сопровождения;

- наличие информационной технологии в управлении проектами;

- наличие функций по формированию базы данных, типовых проектных решений;

- использование коммуникаций;

- наличие виртуального офиса для связи участников команды проекта в режиме ре­ального времени вне зависимости от удаленности членов команды [10, с. 3].

Как структурное подразделение компании проектный офис - это орган, осуществляющий поддержку реализации процессов управления проектом. Он может быть временным или постоянно действующим, его функции и место в ролевом управлении проектами и организационной структуре компании зависят от приоритетности задач управления и зрелости системы управления проектами [15, с.240].

Согласно статистике по миру более 74% компаний имеют проектный офис, 23% проектных офисов находятся на уровне организации, 35% находятся на уровне подразделения, 16% проектных офисов располагаются на программном и проектном уровнях [23].

Таким образом, проектный офис – это специализированная структура, которая обеспечивает эффективное выполнение проекта или портфеля проектов.

Принципами формирования офиса проектов являются:

- сопровождение процессов информацией, оптимальное их выполнение по времени и затратам;

- исключение дублирования операций;

- связь руководителей отдельных процессов и локальных руководителей через средства коммуникаций;

- использование программного обеспечения, виртуального офиса для взаимосвязи участников проекта, документооборота.

Выделим примерный порядок формирования проектного офиса:

- бизнес-диагностика;

- разработка концепции СУП;

- инжиниринг и регламентация процессов управления;

- разработка и внедрение информационной системы [24].

Пошаговый процесс может быть следующим:

1. Проектирование структуры офиса, процессов, команды проекта.

2. Формулирование требований к технологическим, техническим и организационным, финансовым решениям на предмет использования ресурсов.

3. Проектирование и пространственно-планировочные решения.

4. Проектирование информационной системы.

1. Проектирование внутреннего обустройства.
2. Определение необходимости в средствах передвижения.
3. Разработка бюджета формирования проектного офиса.
4. Разработка бюджета по текущим расходам [8].

Таким образом, основными инструментами в реализации стратегии компании могут быть проекты и портфели проектов, которыми необходимо управлять. Для этого регламентируются и стандартизируются функции руководителей проекта или организуется процесс управления проектами. Проектный офис выполняет задачи поддержки процессов управления проектами. Эффективность решения данных задач во многом зависит от следования принципам, используемой методологической базы, структуры, участников, включаемых в реализацию проектов.

1.3. Методологическая база, структура и участники реализации проекта

Управление проектами как вид управленческой деятельности основывается на использовании следующих наиболее распространенных взаимодополняющих методов:

а) метода аналогий;

б) экспертно-аналитического метода;

в) структуризации по целям;

г) метода организационного моделирования [6, с. 152].

Метод аналогий заключается в использовании таких организационных форм и механизмов управления, которые оправдали бы себя в компаниях с похожими организационными составляющими и характеристиками (заданными целями, характером технологии, особенностью внешнего окружения, масштабом деятельности и т.п.) по отношению к разрабатываемому проектному офису. К данному методу относится разработка типовых структур управления компаний и расчет границ и возможностей их при­менения на практике [6, с. 152].

Экспертно-аналитический метод при формировании проектного офиса состоит в изучении и аналитическом осмыслении компании с привлечением специалистов совместно с руководителями и другими работниками. Это делается для того, чтобы определить специфические особенности, имеющиеся проблемы, загруженные участки в работе органа управления проектами. При этом выработать предложения по рационализации или изменению структуры, основываясь на количественных оценках эффективности ее функционирования, существующих рациональных подходов и принципов управления проектами, оценок экспертов, обобщения и исследования наиболее современных тенденций в сфере управления проектами и компании. К группе экспертных методов можно отнести разработку и использование научных принципов построения проектных структур управления.

Под этими методами понимаются выбранные из наиболее передового управленческого опыта и научного характера обобщений управляющих правил, применение которых регулирует деятельность специалистов при разработке предложений по рационализации и совершенствованию организационных структур управления [6, с. 151].

Метод целевого структурирования предполагает разработку системы целей компании, и включает как количественную, так и качественную формулировку целей, за которой следует анализ организационных структур управления на предмет соответствия сформулированным целям проектной деятельности [6, с. 152].

Метод моделирования применительно для компании заключается в разработке различного рода формализованных отображений (графиков, схем) с разграничением полномочий руководителей и ответственнос­ти в компании, выступающих базой для формирования, анализа и последующей оценки альтернативных вариантов организационных структур с проектным управлением с учетом существующих переменных [6, с. 152].

Непосредственно сам процесс проектирования проектного офиса основывается на совместном применении рассмотренных ранее методов. На этапах композиции и структурирования особое значение представляют метод целевой структуризации, экспертно-аналитический метод, метод анализа организационных прототипов. Наиболее формализованные методы необходимо использовать для более глубокой проработки структуры компании и механизмов построения проектных подсистем на этапе их регламентации. Для разработки организационных структур вновь создающихся компаний, более актуальна роль формально-аналитических методов и моделей, для уже существующих структур и их совершенствования по проектному управлению - оценочные обследования и экспертная диагностика организационной системы компании.