Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (1. Теоретико-методологические аспекты формирования проектного офиса).pdf

Любой проект ПАО «Газпром нефть» от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных фаз: разработка стратегии развития, планирование, заказ проекта, экспертиза, утверждение, выполнение работ. Функциональным заказчиком проекта является производственная Дирекция (рисунок 7).

Генеральный директор

Первый заместитель генерального директора

Научно-технический совет

Дирекция по технологиям

Департамент инновационного развития

Научно-технический центр

Заместитель генерального директора по перспективному планированию

Проектные группы, НТО

- функциональный заказчик проектов;

- утверждение.

- экспертиза проектов;

- утверждение.

Разработка средне- и долгосрочной стратегии инновационного развития

- Сводное планирование и контроль реализации программы развития

- Организация взаимодействия с проектными группами

Выполнение работ по проекту

Производственная Дирекция

Формирование программы и контроль реализации проектов

Рис. 7. Организационная структура управления проектами

В зависимости от того какой тип проект рассматривается для реализации в процессе его разработки могут участвовать от одной проектной группы до нескольких научно-технических организаций. Все принимающие в реализации проекта участники, в зависимости от выполняемых ими функций, объединяются в проектную группу.

Производственная дирекция ПАО «Газпром нефть», как правило, является главным участником (заказчиком) и выступает в качестве владельца (если инициатор проекта ПАО «Газпром нефть») или пользо­вателем (если инициатор проекта ПАО «Газпром нефть») результатов проекта.

В небольших проектах инвестором выступает производственная Дирекция, являясь и заказчиком и инвестором одновременно, в крупных проектах внутренний инвестор – Дирекция по технологиям. Если инвестором выступает Дирекция по технологиям, тогда между заказчиком (ПД) и инвестором (ДТ) заключается договор, контролирует выполнение работ по проекту и осуществляет расчеты с остальными участниками проекта, инвестор.

Всю проектно-сметную документацию разрабатывают научно-технический центр, который несет ответственность за выполнение всего комплекса данных.

Материально-техническим обеспечением проектов занимаются организации-поставщики.

Подрядчиком в проектах обычно выступает юридическое лицо, которое выполняет конкретную работу по договору подряда.

Субподрядчик – это компания, которая привлекается генеральным подрядчиком для участия в проектных работах.

Компании и специалисты привлекаются в проекты на условиях контракта для консультаций участников проекта по различным вопросам, в структуре проектного управления называются Консультантом.

Лицензиар – это юридическое или физическое лицо, обладающее правами (патентом) по объектам интеллектуальной собственности (изобретение, ноу-хау и т.д.), применяемые в проектах. Лицензиар реализует право использовать в проекте компании необходимых современных достижений. Важное место в проектном управлении компании занимает руководитель проекта – это, как правило, юридическое лицо, ко­торому Заказчик передает полномочия по управлению работами проекта: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под управлением руководителя проекта действует команда проекта - структура, которая возглавляется Ру­ководителем проекта и создается на период реализации про­екта с целью эффективного продвижения к цели компании.

Матрицу РАЗУ по управлению проектами представим в виде таблицы 2.

Таблица 2

Матрица РАЗУ по управлению проектами в ПАО «Газпром нефть»

В настоящее время руководством ПАО «Газпром нефть» реализуется решение о централизации функции управления проектами с целью обеспечить системное развитие проектной деятельности, а также централизованное управление портфелем проектов для обеспечения выполнения бизнес стратегии.

2.3. Анализ эффективности управления проектами

Основными предпосылками перестройки проектного управления стало наличие следующих проблем в области проектной деятельности:

• слабые связи целей проектов и стратегии ПАО «Газпром нефть», нечеткое определение целей и объемов проектов;
• отсутствует общий список проектов ПАО «Газпром нефть», т.е целостный взгляд на собственные инвестиции;
• отсутствует централизованный контроль бюджетов проектов;
• отсутствует контроль достижения заявленных результатов и выгод от реализации проектов;
• отсутствие необходимой и своевременной поддержки руководства ПАО «Газпром нефть» по наиболее важным проектам;
• крупные проекты выполняются с нарушением сроков и бюджетов, не достигают результатов;
• проекты выполняются дольше / медленнее, чем хотелось бы;
• существует риск дублирования проектов, не учитываются взаимосвязи между проектами и между проектами и операционным ритмом ПАО «Газпром нефть»;
• недостаточный рост интеллектуального капитала по проектам;
• разрозненная структура управления проектами;
• разрозненные инициативы по улучшению проектной деятельности.

В качестве причин сложившейся ситуации можно отметить следующие причины:

• нет единого механизма инициации, отбора и установления приоритетов проектов на уровне звена, реализующего проекты;
• отсутствует централизованный механизм мониторинга выполнения проектов, существующие процессы контроля требуют доработки;
• отсутствие единой площадки для обсуждения проектов;
• нет единых требований к ведению проектов, управление осуществляется на усмотрение проектных команд;
• нет четкого определения ролей и зон ответственности на проектах;
• присутствуют структуры, которые не несут ответственности за выполнение некоторых показателей проектов;
• процессы управления проектными рисками и проблемами требуют развития;
• система мотивации требует доработки с учетом специфики проектной работы;
• управление проектами осуществляется сотрудниками, не обладающими достаточными компетенциями, отсутствует системный подход к профессиональному развитию.
• нет единой базы знаний по проектам, недостаточные коммуникации внутри проектов и между проектами.

Однако наряду с проблемами существует и ряд положительных моментов:

• разработана стратегия развития ПАО «Газпром нефть»;
• существует культура проектного управления;
• используется ИТ система календарного планирования и мониторинга проектов, снижающая трудозатраты при сборе отчетности.

Эффективной деятельности компании нельзя достичь без детальной проработки всех элементов в построении компании: централизация и децентрализация, распределение прав и ответственности, иерархия и т.д. [17, с. 220] У ПАО «Газпром нефть» имеется четыре уровня управления. Многие решения по проектам принимаются высшим руководством. Это, например, вопросы финансирования, привлечения займов, объем инвестиций и т.д. Высшим уровнем осуществляется контроль. Нижние уровни управления принимают решения функциональной компетенции. Такая система управления проектами препятствует оперативному сопровождению проектов в ПАО «Газпром нефть». В организационном построении проектной работы есть преимущества:

- высокий контроль и координация в соответствии со стратегией;

- проектное управление объединяет многие подразделения компании в достижении целей проекта и позволяет снизить количество подразделений;

- экономное и беспрепятственное накопление опыта и знаний руководителей проектов;

- реализация возможности квалификационного роста руководителей проектов.

Недостатки можно выделить следующие:

- по мере роста количества проектов и развития проектной деятельности эффективность управления снижается;

- слишком длинная цепь управляющих команд;

- право на решение у руководителя более высокой ступени управленческой иерархии;

- отсутствие у некоторых руководителей проектов возможности принятия решений по проектам.

Организация проектной деятельности в ПАО «Газпром нефть» имеет средний уровень управляемости, ему соответствует сравнительно небольшое число уровней (4 уровня управления) и значительное число подчиненных. Нет четкости в делегировании полномочий. Есть затруднения в контроле подчиненных, недостаточно быстрый обмен решениями и различной информации, которая необходима для управления проектами.

На основе анализа можно сделать вывод, что проектное управление требует совершенствования.

Во втором разделе сделан вывод, что в организации проектной деятельности крупных компаний возникают различные трудности и проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры при управлении проектами. Для этих целей разрабатываются предложения по управлению проектами.

3. Разработка предложений по управлению проектами ПАО «Газпром нефть»

3.1. Разработка схемы управления проектами

В рамках данной работы наибольший интерес представляет управление проектами развития посредством организации проектного офиса.

Предлагаемая схема управления проектами для ПАО «Газпром нефть» изображена на рисунке 8.

Инициация проекта

Рассмотрение инициации проекта

Инициатива открытия проекта

отказать одобрить

Отказ в открытии проекта

Открытие проекта

Концептуализация проекта

Предпроектный анализ

Задание на проект

Приказ на открытие проекта

Начало проекта

Планирование проекта

Бюджет проекта

- Планирование целей и содержания проекта

- Календарное планирование работ проекта

- Планирование затрат и финансирования проекта

- Планирование качества

- Организационное планирование

- Планирование коммуникаций

- Планирование управления рисками

- Планирование контрактов

- Разработка сводного плана проекта

Проект спланирован

Исполнение и контроль проекта

Поддерживающие системы

Индикаторы проекта

Сроки проекта

Рабочая группа

Проект исполнен

Руководитель офиса проекта

Отчет по проекту

Архив

Приказ о закрытии проекта

Проект завершен

Рис. 8. Схема управления в проектном офисе ПАО «Газпром нефть»

Для этого следует вести некоторые ключевые определения.

Упрощенно для данной работы считается, что любой проект компании направлен на ее развитие, основан на применении современных методик управления и контроля. Такие проекты требуют привлечения значительных ресурсов. Жизненный цикл проекта типовой, его характерными отличиями являются:

- отсутствие четко выраженных границ, этапов и стадий [1, с. 24];

- многовариантность решений;

- значительное число возможных точек для возврата;