Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов).pdf

В соответствии с вышеизложенным, можно сделать вывод о том, что для управления уровнем текучести необходим ряд преобразований.

Первый этап управления уровнем текучести предполагает осуществление мероприятий в масштабе предприятия в целом, которые нужно начинать с исследования, а затем оптимизации его организационной структуры. Это делается для того, чтобы последующие мероприятия стали максимально эффективными.

Далее необходимо осуществить анализ всей существующей системы оплаты труда и стимулирования персонала предприятия, а также их социального обеспечения.

Системы социального обеспечения предприятия значительно отличаются по своему содержанию, и предоставляет предприятию редкую возможность отличиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы удачный вариант социального обеспечения персонала не обязательно будет являться самым затратным.

Обязательно необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры (если она есть). На исследуемом предприятии не разработан Кодекс корпоративной культуры, что является негативным моментом в организации системы управления персоналом.

В условиях обострения конкуренции, а также снижения доходности многие организации ищут резервы повышения своей рентабельности.

Управление уровнем текучести персонала является одним из таких резервов, от которого во многом зависит эффективность деятельности любого предприятия.

Решение проблемы кадрового потенциала предприятия, его оптимизации следует осуществлять через реализацию целого комплекса мер: правовых, организационных, управленческих, образовательных, финансово-экономических (рисунок 6).

Нет никаких сомнений, что кадровая проблема в системе управления персоналом является одной из наиболее болезненных для исследуемой компании.

Очевидными признаками этой проблемы являются:

1. численность персонала (более 200 человек);

2. чрезмерная перегруженность (по крайней мере, наиболее ответственных сотрудников);

3. отсутствие критериев эффективности труда;

4. низкая заработная плата по сравнению со средней заработной платой в регионе;

5. при низкой заработной плате работников существующий фонд оплаты труда используется не эффективно.

Рисунок 6 - Основные пути улучшения кадрового потенциала

Для решения обозначенной проблемы предлагается внедрить в производство скользящий график работ, что должно привести к более эффективному использованию ФОТ на предприятии.

Производство услуг на ООО «Профи» организовано без выходных. За работу в выходные дни производственные рабочие получают заработную плату, согласно Трудовому кодексу РФ в двойном размере с учётом ежемесячной премии.

В году в среднем 107 выходных и праздничных дней. В один выходной день задействованы, обычно, около 6 производственных рабочих. Среднедневная заработная плата производственных рабочих в выходной 1500 рублей.

Фонд заработной платы производственных рабочих за год:

ФЗП год. = 6 чел. * 107 дн. * 1500 руб. = 963 000 руб.

Отчисления во внебюджетные фонды с ФЗП

963 000 руб. * 30% = 288900 руб.

Итого ФЗП с отчислениями - 1 251 900 руб. – прогнозная сумма экономии затрат.

Если ввести на предприятии дежурную службу и закрепить её создание Коллективным договором, действующим на предприятии, то часть работников будет работать по скользящему графику, и экономия фонда оплаты труда составит не менее 1 251 900 руб., что позитивно отразиться на финансовом состоянии предприятия.

Эти денежные средства можно использовать на материальное стимулирование с целью повышения мотивации особо перегруженных и ответственных работников организации.

Если при создании предприятия руководство заинтересовано в том, чтобы управление персоналом проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. На этом этапе осуществляется согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития, а также принимается Кодекс корпоративной культуры (если на предприятии его нет), проводится её анализ, разрабатывается стратегия и этапы развития организации.

Этап 2. Программирование. На этом этапе осуществляется разработка программ и путей достижения целей работы по управлению персоналом, которые необходимо скорректировать с учетом условий сегодняшнего дня и возможных изменений ситуации.

Этап 3. Мониторинг персонала. На этом этапе осуществляется разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

В целях оптимизации управления персоналом на предприятии необходимо проводить анализ эффективности кадровых программ, а также осуществлять разработку методики их оценки.

У предприятий, которые проводят постоянную оценку персонала, комплекс отдельных программ кадровой работы включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики, а также способов принятия и реализации решений.

Только в этом случае можно говорить о существовании на данном предприятии кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Для ликвидации потерь рабочего времени на предприятии необходимо проводить анализ фактического баланса рабочего времени работника.

Для проведения осознанной кадровой политики необходимо осуществить ряд этапов по её проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должны стать диагностика, мотивационный менеджмент и мониторинг персонала. Целесообразны анализ эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

В ходе проведенного исследования в сфере управления персоналом на ООО «Профи» был выявлен ряд проблем (таблица 19):

1 - Низкий коэффициент рентабельности хозяйственной деятельности предприятия и соответственно небольшая прибыль, вследствие чего предприятие не может в полном объёме мотивировать труд работников;

2 - заработная плата ниже средней заработной платы по региону;

3 - высокий коэффициент текучести (более 5%);

4 – неэффективное использование фонда оплаты труда;

5 – снижающаяся производительность труда.

Для решения указанных проблем выработаны предложения по совершенствованию системы управления данной сфере. А именно:

1 - для повышения коэффициента рентабельности начать более эффективно управлять своими затратами: в настоящий момент затраты предприятия растут практически одинаковыми темпами с выручкой. В идеале темп роста выручки должен значительно опережать темп роста затрат

2 – для увеличения заработной платы персонала увеличить её или более эффективно использовать имеющийся ФОТ;

3 – для снижения коэффициента текучести на предприятии осуществлять мотивацию труда работников (продвижение по службе, премирование, предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей и т.д.)

4 – для более эффективного использования фонда оплаты труда ввести скользящий график работ, при этом выходные дни предоставлять работнику по графику, и они не обязательно могут совпадать с выходными днями по календарю дней. И поэтому если работа производится в выходной день (с учётом специфики производства работ), который является выходным для большинства работников по стране, но по графику - это Ваш рабочий день – оплата производится в обычном порядке, а не в двойном размере как сейчас осуществляется на предприятии.

Таблица 19

Недостатки и предложения по совершенствованию политики управления персоналом на ООО «Профи».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодня управленческая деятельность является основополагающей в системе менеджмента организаций. Ее основная задача – обеспечение работы фирмы с помощью постоянного роста производительности труда и оптимизация направлений деятельности в соответствии с потребностями рынка. Система управления персоналом является одной из основных составляющих частей общей системы управления предприятием.

За исследуемый период общая численность персонала предприятия ООО «Профи» увеличилась на 4 человека и составила на конец 2017 года 212 человек. Численность основных рабочих увеличилась на 9 человек, численность административно-управленческого персонала уменьшилась на 5 человек.

Увеличение штата основных рабочих связано с введением дополнительных штатных единиц рабочих основной специальности в связи с расчётом соответствия объёма выполняемых работ с утверждёнными нормами и фондом рабочего времени в (требования Единого тарифно-квалификационного справочника работ и рабочих профессий).

Уменьшение административно-управленческого персонала связано с реорганизацией (оптимизацией) работы бухгалтерии: обязанности уволенных сотрудников возложены на оставшихся с небольшим увеличением окладов. Проанализировав структуру работников, выяснилось, что большую часть в общей численности работников по штатному расписанию занимает рабочий персонал (88%). Из общего количества работников 29,7% женщины, 70,3% мужчины.

Проанализировав структуру работников по возрастному признаку, определено, что основная масса работников предприятия это работники до 30 лет.

Проанализировав структуру работников по образовательному признаку, выяснилось, что около половины работников организации (44,8%) имеют высшее образование.

В организации наблюдается ненормальная кадровая ситуация (показатель текучести кадров выше 5%). Причина высокой текучести кадров в том, что на исследуемом предприятии средняя заработная плата значительно ниже средней заработной платы по региону, а также минимальный набор льгот (так называемый "социальный пакет") в сравнении с государственными компаниями.

В исследуемой организации наблюдается снижение производительности труда. Производительность характеризует эффективность нашей работы. Наиболее просто объяснить падение производительности труда можно тем, что происходящий спад производства не сопровождается соответствующим сокращением численности занятых. Кроме того, дешевый труд не может быть высокопроизводительным, обеспечивать экономию и рациональное использование материальных и других производственных ресурсов. Все это может привести к деградации производства, падению его объемов и ухудшению качества выпускаемой продукции (работ, услуг).

Объём реализации продукции за исследуемый период увеличился на 3087 тыс. руб., в т.ч. за счёт увеличения численности рабочих объём реализации увеличился на 3568 тыс. руб., за счёт уменьшения производительности труда объём реализации уменьшился на 481 тыс. руб.

В ходе проведенного исследования в сфере управления персоналом на ООО «Профи» был выявлен ряд проблем:

1) Низкий коэффициент рентабельности хозяйственной деятельности предприятия и соответственно небольшая прибыль, вследствие чего предприятие не может в полном объёме мотивировать труд работников;

2) заработная плата ниже средней по региону;

3) высокий коэффициент текучести (более 5%);

4) неэффективное использование фонда оплаты труда;

5) снижающаяся производительность труда.