Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 210
Скачиваний: 2
Кто формирует и возглавляет сплоченную команду? Это делает эффективно действующий лидер команды. Обычное сравнение для такого лидера — дирижер симфонического оркестра.
Менеджер команды может рассматриваться как дирижер, а ее члены - как музыканты. Все вместе они могут играть слаженно. Чтобы этого добиться, руководитель успешно работающей команды должен обладать целым набором умений.
Как пишет Г. Резник, существует несколько инструментов, которые успешно действующий лидер может использовать для достижения цели:
1) Поощрять своих сотрудников к созданию коллектива; это порождает приятное возбуждение, энтузиазм и энергию.
2) Ставить перед собой и своей командой ясные цели. Члены команды должны их понимать и разделять.
3) Преобразовывать цели в четко определенные задачи, результаты выполнения которых могут быть измерены. Задачи должны быть трудными, но осуществимыми. Подчиненные в этом случае будут знать, чего от них ждут, и иметь четкий критерий успеха.
4) Обеспечивать себя обратной связью. Каждый должен знать положение дел. Обратная связь — самая действенная форма коммуникации между подчиненными и лидером.
5) Признавать заслуги своих сотрудников; отмечать не только достижения отдельного индивида, но в первую очередь общие достижения команды и организации в целом. Если команда и организация добились успеха, каждый сотрудник оказывается победителем.
Каким образом можно связать игру с повседневной работой?
Пример 1. Американский бизнесмен, владелец фирмы по продаже и ремонту копировальных аппаратов, обратившийся за консультацией к психологам, перечислил следующие проблемы. Ему не удавалось должным образом подготовить и заинтересовать своих продавцов, в результате чего текучесть кадров была значительно выше желаемой, многие потенциально хорошие продавцы увольнялись, не имея возможности усовершенствоваться и не получая должного руководства. Кроме того, клиент признал, что ему не удается также готовить хороших управляющих. Что же он делал? Он повышал в должности своих лучших торговых представителей и назначал их управляющими; однако без необходимой подготовки они не могли стать квалифицированными менеджерами. В результате они или уходили, или их приходилось увольнять. Это приводило к тому, что бизнесмен терял потенциально способных добиться успеха управляющих, одновременно теряя в их лице и хороших продавцов; его сотрудники лишались мотивации к хорошей работе.
Бизнесмен рассказал, что его работники интересуются спортом. И он использовал этот факт – за успехи в работе он поощрял их баллами, поощряя выигрывавших и членов их семей билетами на спортивные матчи. Данный бизнесмен, как и другие американские руководители, понял, что увеличить прибыли можно, дополнив материальное поощрение спортивной мотивацией.
Пример 2. Подобные же средства повышения мотивации служащих применяются благодаря игре «футбол». Как только команда достигнет заранее оговоренного уровня, она получает право на «гол», который стоит 7 очков. Пенальти (неправильно выполненные заказы, неполная информация о продаваемых товарах) дают противникам 3 очка. Команда, набравшая к концу кампании по продаже определенного товара наибольшее число очков, объявляется победительницей. В Соединенных Штатах конкурсы такого типа особенно эффективны, когда они связаны с такими спортивными событиями, как игры на мировое первенство, кубковые матчи и т.д.
Пример 3. Большинство продавцов принадлежит к поклонникам спорта, поскольку торговля является ответом на вызов; поэтому создавайте команды и спортивный тотализатор. Продавцы будут соревноваться. Объявляйте результаты раз или два в неделю. Целью этого является поощрение более интенсивного обмена знаниями между членами команды ради увеличения объема продаж. Одновременно нужно определить квоты для отдельных районов, выбрать стартовый уровень и в конце финансового или календарного года объявлять, какая команда стала чемпионом по числу проданных товаров. В Соединенных Штатах команда - победительница обычно получает билеты на футбольный или теннисный матч в зависимости от расписания игр.
Какая бы игра ни была выбрана, руководитель организации должен поощрять все команды, чтобы избежать возникновения нежелательной атмосферы. Например, если в фирме имеется три команды, нужно выбрать три спортивных приза для них. Команда, занявшая первое место, может получить оплаченную поездку в Париж на открытый чемпионат Франции по теннису; команда, занявшая второе место - билеты на финал розыгрыша первенства по баскетболу; команда, занявшая третье место - билеты на бейсбольный матч. Таким образом, что - то получат средняя и даже ниже средней команды, а лучшая команда будет вознаграждена особо. Поскольку будут награждены все три команды, сохранится боевой дух команды и мотивация у всех участников — все они получат что-то.
Лидер должен подумать о том, чтобы поощрить всех членов команды одинаково. Исследователи обнаружили, что использование 80% поощрений поровну всей группе и остающихся 20% — для лучшего работника группы приводило к значительно более низкой производительности труда, чем распределение всех 100% в группе. Неравное распределение наград в команде снижает ее боевой дух и приводит к конфликтам между ее членами, снижая тем самым их сплоченность и преданность общей цели.
Этапы формирования эффективной команды
Успех выполнения задач, стоящих перед командой зависит от ясности целей, путей и критериев оценки их достижения.
Цели должны быть четкими и создавать представление о методиках работы и выполнения задач, которые приведут к успеху.
Для четкой постановки и решения задачи команде необходимо учитывать многообразие намерений и подцелей (часто противоречивых). Цели должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.
Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызвать внезапные изменения или постоянно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако важные внешние воздействия могут привести к их пересмотру. Поэтому командам стратегических преобразований трудно ставить четкие цели и идти к ним, когда на них оказывают давление внешние изменения.
Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями. Лидеры и члены команды, преданные идее командной работы, должны быть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных ее членов. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и группами поддержки, как внутри организации, так и вне нее.
В слаженных командах тоже происходят конфликты. Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая как возможность решить какой-либо вопрос. Несогласие человека с общим мнением воспринимается спокойно, обсуждаются его причины и находится совместное решение.
Если же группа работает не слишком эффективно, то любая конфликтная ситуация воспринимается как серьезное препятствие на пути к достижению цели.
Как правило, слаженные команды избегают формальных способов принятия решений - голосования, передачи права решения одному из них и т.д. Решение вырабатывается и принимается в ходе обсуждения, причем оно, как правило, происходит живо, без излишнего напряжения и затянутости.
Динамика развития команды, или ее «жизненный цикл», описывается классической «моделью развития», согласно которой кривая развития любой команды выглядит следующим образом:
- Этап становления – создание команды. Здесь действует логика «десяти шагов»:
Первый шаг; понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.
Второй шаг: подбор и отбор кандидатов в члены команды.
Третий шаг: работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.
Четвертый шаг: исследование межличностных предпочтений.
Пятый шаг: целенаправленное формирование энергии единства.
Шестой шаг: формирование ценностей команды.
Седьмой шаг: обучение команды технологиям работы.
Восьмой шаг: создание имиджа команды.
Девятый шаг: усиление «командного духа».
Десятый шаг: сопровождение деятельности команды
- Этап успешного развития. Здесь команда четко осознает общий результат, владеет технологиями ситуационного анализа и решения проблем, технологией создания общего терминологического поля и продуктивно работает на результат. Этап завершается достижением общекомандной цели. На данном этапе команда сталкивается с различными серьезными и незначительными ситуациями. Их можно определить как «стратегические ситуации». Среди них можно выделить пять наиболее важных в любой сфере деятельности команды:
- Первая стратегическая ситуация – «развертывание активной деятельности по достижению основной цели». У строительной бригады это закладка фундамента, в сезонной сельскохозяйственной бригаде - посевная, в команде «рекламистов» -- это запуск нового ролика в СМИ. Команда создана, следовательно, она должна активно реализовывать свой потенциал.
- Вторая стратегическая ситуация - «анализ промежуточного результата, или аналитическая пауза». У строительной бригады это ожидание и оценка качества заливки фундамента для последующих операций технологического цикла. В сельскохозяйственной бригаде это завершение посевной и анализ ее успешности для дополнительных работ. В команде «рекламистов» это аналитическая пауза для разбора первых результатов запуска ролика в СМИ.
- Третья стратегическая ситуация - «оборона». Эта ситуация связана с возможностью «вероломного нападения» в условиях рыночной конкурентной борьбы. Например, в момент развертывания своей PR-акции команда столкнулась с более широкой общественной кампанией конкурирующей или вновь внедряющейся фирмы; или на рынке сельскохозяйственной команды начался завоз более дешевой продукции из другого региона, и пр.
- Четвертая стратегическая ситуация - «поражение». Несмотря на то, что поражение приносит команде ряд негативных переживаний и существенно влияет на ее «дух», очень важно воспринимать эту ситуацию как контрольный тест для команды. Только поражение может продемонстрировать команде все ее уязвимые места, ошибки в подготовке «наступления», скрытые конфликты и противоречия. Поэтому главная задача команды в ситуации «поражения» - устоять, извлечь из нее как можно больше уроков и обратить их себе на пользу. Возможность «поражения» обязательно должна проигрываться командой при выборе стратегии и тактики своих действий, своего «наступления». На этапе успешного развития команды ситуация частного «поражения» может рассматриваться как реальный тренинг эффективных действий команды в экстремальной ситуации.
- Пятая стратегическая ситуация - «Достижение поставленной цели, или победа». Это - успех, достижение результата, ликование, праздник, лавры, шампанское, чувство перспективы и другие приятные вещи. Кажется, что с победой «все понятно», главное - ее добиться. Однако «победа» попала в стратегические ситуации неслучайно. Дело в том, что команде необходимо выработать четкое понимание смысла, как поражений, так и побед. Главная опасность в ситуации победы - потеря бдительности, «головокружение от успехов». Однако и принижать значение успеха тоже нельзя. Поэтому, побеждая, команда балансирует на «лезвии бритвы»: с одной стороны, завершается некоторый этап ее деятельности и важно собрать свой «урожай», с другой - необходимо понимать, что победа - это лишь указание того, что команда на правильном пути.
- Этап поиска. Здесь команда, с одной стороны, наслаждается успехом, с другой стороны, ищет новые цели. По истечении срока этапа поиска (для каждой команды он разный) возможны два пути: распад команды или работа на новую цель. В течение этого периода команда и ее лидер должны найти новые ресурсные возможности или новые сферы своей деятельности. Если этого не произойдет, то за «поисковым периодом» последует фаза снижения результативности деятельности команды вплоть до ее последующего распада. Причем распад команды произойдет не вследствие действия внешних факторов (хотя этим так удобно объяснять «плачевный результат»), а в результате интенсивного нарастания центробежных течений среди членов самой команды. Эти течения возникают постоянно во все периоды жизнедеятельности команды, но наибольшая их интенсивность, а, следовательно, и опасность возникает после того, как команда достигает своего «пика успешной результативности».
4А. Этап распада как альтернатива. Из команды уходят люди (по «объективным обстоятельствам»), растет напряжение. Результат этапа - реорганизация.
4Б. Этап роста как альтернатива. Команда находит новую общую цель, воодушевляется и начинает работу в зоне успешного развития. При этом не исключается частичное, незначительное обновление состава команды.
Понимание динамики успешности развития команды дает ее членам и лидеру инструмент для «правильного» восприятия и поведения на различных этапах «жизненного цикла».