Файл: Построение эффективной команды.pdf

Отдельно стоит сказать о роли лидера. Руководство командой имеет большое значение для эффективности ее работы и способствует слаженному действию команды. Как правило, руководитель не стремится явно доминировать над остальными членами команды.

Для результативности деятельности команды важна забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией происходит тогда, когда лидеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнить свою работу.

Оптимальный способ управления командой - разумное вовлечение членов команды в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем. Руководитель берет на себя руководство только в сложных или нестандартных ситуациях. Возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.

Менее эффективная группа обычно нуждается в постоянном руководителе, которому часто приходится выступать в роли распределителя ролей, задач и ресурсов, арбитра в конфликтных ситуациях. При этом не исключено, что группа будет недовольна своим начальником, считая, что он справляется со своими обязанностями недостаточно качественно.

Эффективность команды – это способность достичь четырех целей:

- Внедрения инноваций (команды эффективны, если они могут отреагировать на новые требования внешней среды);

- Повышения производительности (производительность – это достижение корпоративных целей при минимальном использовании ресурсов);

- Обеспечения высокого качества товаров и услуг, т.е. отсутствие дефектов и соответствие продуктов и услуг ожиданиям потребителей;

- Удовлетворения потребностей сотрудников, способность команды добиваться лояльности ее участников, воодушевлять их и выполнять их основные запросы.

Советский психолог Журавлёв А.Л. предложил выделять различные социально - экономические типы людей по их отношению к организационно - экономическим процессам в коллективе, в зависимости от интенсивности проявления различных психологических компонентов, таких как:

1. Психологической готовности к нововведениям. (Мотивационный компонент)

2. Подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях. (Знания, умения, навыки)

3. Реальной активности. (Действия, поступки)

Различные сочетания желаний, знаний и действий, по мнению А. Л. Журавлёва, позволяют разбивать людей на следующие социально - психологические типы, названия которых даны условно:

1. « Активные реформаторы». Желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы.
2. «Пассивные реформаторы». Желают, умеют, но не действуют.
3. «Пассивно-положительно относящиеся к нововведениям». В основном желают изменений, но не умеют и не действуют.
4. «Преодолевающие себя». Умеют и действуют, но не желают изменений.
5. «Неэффективные». Желают и действуют, но не умеют.
6. «Выжидающие». Умеют, но не желают и не действуют.
7. «Слепые исполнители». Выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других.
8. «Пассивные противники». Не желают, не умеют и не действуют.
9. «Активные противники». Не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям.

Решающую роль в команде играет лидер. Он должен создавать обстановку ответственности для достижения общей цели,

Уменьшать при необходимости напряжённость, возникающую в случае конфликтов. Лидеру команды следует поощрять членов коллектива к тому, чтобы они поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Лидеру необходимо, чтобы его слова воспринимались не как приказы или наставления, а как дружеские советы. В то же время руководитель организации должен всё-таки отдавать приказы.

Однако, ключевым моментом является обеспечение выполнения всех задач членами команды без непосредственного участия руководителя. Следовательно, роль рядовых членов команды так же немаловажна.

В группе людей, особенно в команде, лидер необходим, и не просто лидер, а человек, достойный называться лидером. Если у него не будет необходимых качеств, свойственных хорошему лидеру, то это равносильно его отсутствию. В команде лидер должен «сеять» спокойствие и предотвращать панику.

Лидерами становятся не все, а только уверенные в себе люди, чётко представляющие цель, к которой они стремятся.

По данным исследователей менеджмента, в мире всего 2% людей имеют способность управлять. В процессе построения команды главное - наличие таких людей.

4. Классификация команд

В одной компании могут существовать команды различных типов.

Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве фактора классификации по роду деятельности, которой занимается команда, таких как:

1. Занимающиеся подготовкой рекомендаций или специализированные команды. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности такой команды должны всегда присутствовать творческое, быстрое и конструктивное начало и разработка итогового отчёта или проекта, чтобы их рекомендации могли быть внедрены;

2. Занимающиеся изготовлением чего-либо. Это могут быть команды занятые на производственном процессе, либо на планировании производства и деятельности предприятия, либо в маркетинговом отделе фирмы и т. п. Деятельность такой команды часто не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства важно концентрироваться на производительности команды;

3. Управляющие процессом. Для такой команды важно верно идентифицировать поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом. Цель создания многих предприятий - получение прибыли, а цель управления - оптимизировать деятельность предприятия, сделать его максимально производительным.

Следующий фактор классификации команд - это время, на которое была создана команда:

1. Специальные команды - для выполнения одного или нескольких конкретных заданий (например, проведение маркетингового исследования или разработка нового продукта, услуги) и после их выполнения расформировываются. Чаще всего такими командами бывают специализированные команды.

2. Постоянные команды – для решения задач долгосрочного или постоянного характера (производство, планирование производства), чаще всего такие команды при условии эффективной работы, существуют на всём протяжении жизни организации. К ним относятся команды, созданные для управления предприятием или команды, занятые в основном производстве.

В условиях роста и совершенствования современных электронных технологий в организациях происходит разделение команд на:

1. Реальные команды, в которых все члены контактируют между собой физически, находятся в непосредственной близости друг от друга в одном помещении.

2. Виртуальные команды состоят из членов, широко использующих компьютерные технологии и программное обеспечение совместного доступа. Они объединяют людей, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном труде. Виртуальные команды обычно возникают в организациях, офисы и производственные мощности которых разбросаны по стране или по всему миру. Лидерами в такой команде могут быть как один человек, так и все ее члены в зависимости от того, кто лучше всего разбирается в текущей работе.

При формировании эффективной команды следует руководствоваться некоторыми принципами, к которым относятся: последовательность формирования, психологическая совместимость членов и наличие у них необходимых навыков, общность целей, единство ответственности.

Поскольку команда является сложной системой тесного взаимодействия людей, где пересекаются формальные и неформальные отношения, то существует необходимость в создании обдуманной схемы и плана построения команды. Последовательная реализация схемы формирования будет способствовать снижению риска конфликтов между лидером команды и её членами, между членами команды, между командой и членами организации.

Важна психологическая совместимость участников и подбор сотрудников необходимо производить с учётом их психологических особенностей - темперамента, с которым связаны многие черты характера человека и его поведения. Темперамент человека определяет его реакцию на стимулы и на обстоятельства, влияет на манеру общения и поступки, на способность работать в коллективе и приспосабливаться к поведению других членов коллектива. Очевидно, что команда не может состоять из носителей одного темперамента, к примеру, команда холериков никогда не будет эффективной, потому что не один холерик не изменит своего мнения и не признает свою ошибку. Большое значение имеют также взгляды человека на общеколлективные ценности и методы работы - они не должны быть принципиально различны, так как вызовут беспричинные конфликты и снизят эффективность, работоспособность команды. Психологическая совместимость играет важную роль в построении команды, так как даже самые квалифицированные специалисты не смогут достигнуть целей команды, если не будут друг друга слушать и понимать, не будут органичны в достижении цели, и тогда группа перестанет быть командой.

Наличие у будущих членов команды необходимых профессиональных навыков необходимо. Среди них большое значение имеют технические (функциональные) навыки, навыки принятия согласованных решений, навыки межличностного общения. Но команда не сможет регулярно достигать всё более амбициозных целей без постоянного развития этих навыков. Задачей любой потенциальной команды является правильный баланс между выбором и развитием полного набора взаимодополняющих, то есть комплиментарных, навыков, необходимых для решения общей задачи.

Командная ответственность касается честных обещаний самим себе и другим. Такие обещания оказывают влияние на два критических аспекта команды: обязательство и доверие.

Обещая быть ответственным за командные цели, каждый из членов команд приобретает право высказывать собственную точку зрения по поводу всех аспектов командной эффективности, право высказаться и быть выслушанным в справедливой и конструктивной манере. Путем следования данному обещанию мы обеспечиваем и развиваем доверие, на котором любая команда должна быть построена.

Ответственность является индикатором качества постановки командной задачи и общности подходов к работе. Группы, в которых отсутствует взаимная ответственность за результат, не сформулировали общую цель и подход, который может их удовлетворить как команду.

Командная эффективность требует и индивидуальной ответственности, и взаимоответственности. Члены команды все вместе отвечают друг перед другом за свои индивидуальные вклады, за свои общие коллективные вклады и за то, что команда достигает своих намерений и целей или нет. В командах с существующей взаимной ответственностью, есть сильные чувства того, что только команда может преуспеть или провалиться.

Командные нормы - это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными, в отличие от правил и процедур. Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Нормы определяют ключевые ценности, показывают, что можно ожидать от той или иной роли, способствуют выживанию команды. Поэтому при построении команды важно, чтобы нормы поведения были понятны и ясны всем членам команды. Лидеры или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов.

Исследования наиболее успешных команд в бизнесе и некоммерческих организациях позволили выявить ряд общих для них характеристик:

- Немногочисленность. Лучшие команды обычно немногочисленны – они насчитывают не более десяти - двенадцати человек. Участникам больших коллективов сложно находить общий язык друг с другом и принимать согласованные решения; они нередко неспособны сформулировать общую миссию и цели, выработать общий подход к работе и принять личную ответственность за достижение общей цели, что характерно для истинной, эффективной команды. Если все-таки возникает необходимость наладить командную деятельность в отделе, где более десяти-двенадцати сотрудников, следует сформировать подгруппы по 5 – 10 человек.