Файл: Построение эффективной команды.pdf

1уровень – основополагающие ценности, усвоенные работниками.

2уровень – проявление этих ценностей в словах и действиях в рамках компании.

3уровень – проявление ценностей вне компании, то есть те проявления, которые видны покупателю, клиенту, деловому партнёру.

Первый уровень выступает фундаментом, на котором строятся остальные уровни. Американский учёный Д. Сонненфельд классифицировал корпоративные культуры по четырём типам.

1тип – «бейсбольная команда» - характерен для небольших компаний, работающих в очень динамичных сферах. Это дерзкий, агрессивный тип корпоративной культуры, рассчитанный на молодых и активных людей.

2тип – «клуб» - свойственен крупным предприятиям. Здесь ценятся опыт, зрелость, верность компании.

3тип – «академия» - схож со вторым, потому что тоже предполагает стабильность, постепенный карьерный рост и свойственен средним и крупным компаниям. Но в отличие от второго, он больше ориентирован на молодёжь.

4тип – «крепость» - формируется в кризисной ситуации, когда компания оказывается на грани выживания. Она не очень привлекательна для простых работников, зато интересна для уверенных в себе руководителей, потому что предполагает жёсткие изменения.

Корпоративная культура должна со временем меняться, дополняться, расти.

Применительно к небольшим предприятиям малого бизнеса проявления корпоративной культуры должны выражаться в:

- уважительном отношении к клиентам, покупателям, партнёрам,

- уважительных и доверительных отношениях между членами коллектива,

- добросовестном труде, взаимопомощи, честности, скромности,

- проведении корпоративных мероприятий (спортивные соревнования, праздновании каких-либо дат, совместных поездках, походах и т. д.)

Таким образом, корпоративная культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности её работы.

Методики построения эффективной команды

Проблемам, связанным с формированием эффективной команды, посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов по командообразванию. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: А.А. Авдеев, Е.П. Валь, Т.П. Галкина, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д.Ф. Фролов, Т.М. Грабенко, В.В. Исаев, В.И. Корниенко, М.В. Красностанова, Ю.Н. Лапыгин, Д.А. Новиков, Г.Н. Сартан, В.Н. Тренeв, М.И. Магура, С.В. Леонтьев, Л. Фаткин, К. Морозова, Г.Л. Ципес

О командах и их создании заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Чаще всего, командой называют небольшое количество человек, разделяющих цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность, т.е. исполнять любые внутригрупповые роли; имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности. Мнения специалистов о количестве человек в составе команды расходятся. Одни считают, что количество человек в команде должно быть 5–7, другие – 15–20. Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

В 1936 году Майкл Шериф провел эксперимент: он помещал людей в темную комнату и просил их сосредоточить свой взгляд на световом пятне на потолке. Затем людей просили сказать, в каком направлении перемещалось пятно, и на какое расстояние оно переместилось, хотя, на самом деле, пятно оставалось неподвижным. Индивидуальные мнения были очень различны. После этого людей просили обсудить эту проблему между собой для выработки "правильного" решения. И общее мнение вырабатывалось достаточно быстро, хотя оно и противоречило первоначальным взглядам многих отдельных людей.

Еще более простым был эксперимент, проведенный Владимиром Михайловичем Бехтеревыми и описанный в работе "Коллективная рефлексология". Бехтерев рассаживал несколько людей в комнате таким образом, чтобы они видели друг друга, и просил их рисовать штриховые линии на листе бумаги. В начале эксперимента каждый человек рисовал эти линии с присущей ему частотой, но через некоторое время эта частота становилась единой для всей группы.

На практике выделяют несколько основных принципов построения команды:

- подход распределения ролей

- эмоциональная сплоченность

- проблемно-ориентированный подход

1. Подход распределения ролей

В данном способе построения команды одень много моделей, но все они имеют общий принцип взаимодополняемости. Этот подход предполагает оценку персонала по определенным критериям и является максимально эффективным для понимания ролевого потенциала сотрудников, что очень важно для выполнения поставленных задач. Наиболее интересны модели Рэймонда Мередина Белбина и Ицхака Адизеса.

В модели Рэймонда Мередина Белбина построение команды происходит на основе взаимодополнения по целям и ролям сотрудников, необходимых для совместной работы. Роли могут быть функциональными и командными: лидеры, менеджеры-исполнители, интеллектуалы, переговорщики.

Согласно убеждению Ицхака Адизеса тестирование человека является ошибочным, т.к. человеческую душу и потенциал нельзя протестировать, можно лишь почувствовать. Он выделяет следующие управленческие роли:

- направляющая роль (делает организацию эффективной, временной диапазон – краткосрочный),

- административная роль (делает организацию продуктивной, временной диапазон – краткосрочный),

- предпринимательская роль (делает организацию эффективной, временной диапазон – долгосрочный),

- интегрирующая роль (делает организацию продуктивной, временной диапазон – долгосрочный).

Преимущества метода:

- снижается вероятность конфликтов между сотрудниками,

- является сильным инструментом для распределения ролей при выполнении поставленных задач.

Недостатки метода:

- останавливает развитие группы, сотрудник ставит личные цели выше целей команды,

- разделение людей по группам сложно произвести, т.к. в разных ситуациях человек может проявлять себя по-разному.

2. Эмоциональная сплоченность.

В странах бывшего СССР этот принцип построения команды является наиболее распространенным. Это связано с менталитетом народов, способных за короткое время объединиться на основе эмоционального единения.

Для достижения такой сплоченности проводятся специальные командные тренинги и мероприятия с задействованием большей части коллектива. Чтобы выполнить задание все участники должны действовать слаженно и самостоятельно согласовывать между собой порядок выполнения действий для достижения определенного результата.

Преимущества метода:

- задействование большого количества людей за короткий промежуток времени,

- низкие финансовые затраты руководства,

- участники овладевают дополнительными знаниями об эффективных способах межличностного взаимодействия.

Недостатки метода:

- необходимость регулярности проведения подобных мероприятий, т.к. действие их краткосрочно,

- часто ситуации в тренингах не соответствуют ситуациям на практике и далеки от сферы деятельности предприятия.

3. Проблемно-ориентированный подход

Автором метода является Гербер Сайман, получивший в 1978 году Нобелевскую премию за теорию «Ограниченной рациональности».

Метод гласит, что даже самый эффективный руководитель не всегда способен увидеть лучшие решения с связи со следующими причинами:

- ограниченные познавательные способности человека,

- влияние политических факторов на организацию,

- особенности организационных факторов,

Данный метод основан на проведении мозговых штурмов и других приемов, связанных с коллективным обсуждением вопросов организации и отлично подходит для создания управленческих команд. Сотрудники должны быть готовы к совместному обсуждению задач и несению личной и индивидуальной ответственности за реализацию выбранного решения.

Проблемно - ориентированный состоит из следующих этапов:

- процесс обсуждения задач, формирование решений,

- выбор и принятие наиболее подходящего решения,

- разделение ответственности за воплощение задачи между сотрудниками.

Преимущества метода:

- необходимость отвлечения сотрудника от основной работы,

- снижение сопротивления к переменам, т.к. в принятие решения каждый вносит свой вклад.

Недостатки метода:

- метод не работает в случае, если сотрудники считают себя лишь исполнителями, поэтому важно не перекладывать всю ответственность на плечи руководителя.

Согласно теории поколений - люди, рожденные после 1980-х годов, все больше готовы брать на себя часть руководства, поэтому в период, когда данное поколение займет большую часть рабочих мест, данный недостаток будет, скорее всего, сглажен.

По мнению кандидата социологических наук Галкиной Т. П., формирование команды заключается в осуществлении следующих процедур:

• Определение назначения команды;
• Формирование её цели;
• Постановка задачи;
• Определение роли команды;
• Выработка групповых норм.

В этой трактовке этапов формирования команды акцент делается больше на подготовку к формированию , чем на само формирование, так как приведённый процесс заканчивается лишь определением роли и выработкой групповых норм. Здесь не учтено само построение команды, как и дальнейшая поддержка. Всё это носит характер предварительной работы. Так же отсутствует такой элемент, как развитие команды. Приведённые выше процедуры могут хорошо дополнять этап предварительной работы, то есть подготовки к формированию команды.

Различные авторы сморят на процесс формирования с разных сторон. Так, например, доктор технических наук Новиков Д.А. указывает на то, что этап формирования и этап функционирования – это два временных этапа существования команды и их следует различать. Формирование команды может быть, в свою очередь, подразделено на формирование состава команды и ее адаптацию, после чего возможен уже этап «стационарного» функционирования.

Американский опыт учит, что работа командой дает преимущества, например, уменьшается текучесть кадров, увеличивается производительность труда, заказчики бывают довольны, а организация извлекает дополнительные прибыли.

Завод фирмы Дженерал Электрик в Шелби, Северная Каролина, использует систему работы командой при производстве осветительных панелей: на протяжении рабочего дня сменяет друг друга дюжина моделей. Производительность труда при такой постановке дела оказывается выше на 250% по сравнению с теми заводами компании, где работа выполняется индивидуально. При таком резком росте производительности текучесть кадров снизилась с 15% в первый год работы по новой системе до 6% четыре года спустя.

Недавнее исследование работы командой, проведенное Американским обществом профессиональной подготовки и развития, выявило следующее:

1) производительность труда в компаниях, использующих работу командами, увеличилась в 77% случаев;

2) улучшение качества продукции, выпускаемой такими компаниями, отмечено в 72% случаев;

3) непроизводительные расходы снизились в 55% компаний;

4) удовлетворенность работой повысилась в 65% случаев;

5) удовлетворенность заказчиков повысилась в 57% случаев.

Дополнительные положительные факторы, отмеченные респондентами, заключались в более эффективном расписании работ, более четкой постановке производственных задач и увеличении способности членов команды разрешать возникающие споры.

Подход организаций к применению работы командами должен быть реалистическим, поскольку ее результаты проявляются не немедленно, а только через некоторое время, нужное членам команды для достижения сотрудничества. Каким образом можно побудить к сотрудничеству членов команды в организациях?

Один из возможных подходов — использование игр, в которых требуется взаимодействие игроков. Принципы функционирования спортивных команд предполагают сотрудничество ее членов и действия команды как единого целого.

Спортивная команда, как и рабочая, может состоять из группы людей, работающих в одном коллективе и стремящихся к общей заранее определенной цели. Такой целью может оказаться победа в баскетбольном матче или достижение определенного объема продаж для торговой команды. В обоих случаях побудительным мотивом может оказаться то самое «кое-что сверх», к чему работник может и не стремиться в своей повседневной деятельности. Работник не только получает кое-что сверх обычного, но и развлекается и испытывает приятное возбуждение благодаря стремлению к успешному выступлению и достижению общей цели. Однако, как сказал выдающийся баскетбольный тренер Кэси Стенгель, набрать игроков легко, трудно заставить их играть вместе. Члены команды должны образовать спаянный коллектив, чтобы достичь высокорезультативных действий и осуществить стоящую перед организацией цель.