Файл: Построение эффективной команды.pdf

1 Вступление

Умение построить сильную, эффективную команду – особый признак успешного руководителя. Это позволяет с минимальными затратами и в короткие сроки выполнить поставленные задачи.

Сплоченная команда уменьшает нагрузку на руководителя, повышает качество принимаемых решений, снижает вероятность управленческих ошибок. При этом увеличивается надежность бизнеса, ведь ориентированные на результат люди вместе работают в соответствии с общей целью и стратегией развития компании.

Для того, чтобы эффективно развиваться и обогнать своих конкурентов, компании необходимо меняться. Для этих целей и необходимо создавать команду, способствующую осуществлению процесса стратегических реформ в компании.

2. Отличие команды от группы

Довольно часто люди рассматривают группы, в которых состоят, как команды, но в действительности таковыми не являются.

Рассмотрим некоторые различия между группой и командой.

В группе:

- производительность зависит от индивидуального вклада в работу,

- оценка результатов труда индивидуальная,

- члены заинтересованы в достижении поставленных целей

- работа определяется целями, поставленными вышестоящим руководством.

В команде:

- производительность зависит от индивидуального и группового вклада в работу,

- оценка результатов труда групповая и индивидуальная,

- члены заинтересованы в формулировании и достижении поставленных целей

- работа определяется общими целями и обязательствами.

Команда работает лучше отдельных личностей. В сегодняшнем мире интенсивного соревнования очень важно быть частью команды, на работе ли или в каком-либо другом месте. Это учит многим вещам. Самое важное преимущество формирования команды состоит в том, что это помогает всем участникам высказывать их мнения, устанавливать связь друг с другом.

Таким образом, эффективная команда – это группа людей соответствующей квалификации, преданных общей цели компании, для достижения которой они действуют сообща и согласованно

Влияние команды на мнение и поведение составляющих её членов, в настоящее время никем не оспаривается. Достаточно вспомнить эксперимент, проведённый В. М. Бехтеревым и описанный им в работе «Коллективная рефлексология» в 1921 году.

Бехтерев рассаживал несколько людей в комнате таким образом, чтобы они видели друг друга, и просил их рисовать штриховые линии на листе бумаги. В начале эксперимента каждый человек рисовал эти линии с присущей только ему частотой, но, спустя некоторое время эта частота становилась единой для всей группы.

Старший научный сотрудник Института Истории Естествознания и Техники РАН Е.Н. Емельянов говорит: «Команда – это просто ещё один из возможных ресурсов для прорыва на новый уровень развития». Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчётной как команда. Взаимная отчётность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчётность возникает как естественная составляющая.

На самом деле, команда станет командой только тогда, когда каждый из её членов будет смотреть вперёд, не забывая при этом оглядываться на своих коллег. Команда остаётся командой только из-за того, что у членов команды есть общая цель. Поэтому при формировании команды необходимо учитывать индивидуальные качества каждого члена, так как внутри команды необходимо идеальное сочетание личностей.

Процесс формирования команды – задача, требующая наличия высоких управленческих компетенций. При создании команды требуется не только наличие правильно подобранных специалистов, но и личностей, работающих сообща, как команда. Иначе сама задумка создания команды окажется бессмысленной.

Команды могут быть как формальными и неформальными. Формальная команда - это команда, являющаяся частью формализованной структуры организации. Неформальной является команда, не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди, вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть велико. Такие команды, как правило, небольшие и стремятся иметь свой собственный индивидуальный признак (поведение, ритуал и прочее).

Эффективность команды имеет две составляющие: степень реализации целей и удовлетворение людей от принадлежности к команде.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить три основных:

- параметры команды;

- внешняя среда функционирования;

- мотивация команды.

Эти три фактора помогают получить достижение целей и удовлетворённость членов команды своей деятельностью.

Эксперты в области менеджмента выделили следующие качества, необходимые при совместной работе в команде: коммуникабельность, командная ориентация, добросовестность, рассудительность, результативность, настойчивость, уверенность в себе, преданность команде.

3. Характеристики эффективной команды

Существуют условия, при которых командная работа может оказаться неэффективной, например:

- Команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;

- Решения могут зависеть от уровня развитости мышления членов команды;

- Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях поиска оперативного результативного решения.

К основным параметрам эффективной работы команды относятся: удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды, успешное взаимодействие в команде, решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда.

Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими средствами и ресурсами). Важно помнить о том, каким образом команда будет работать. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Эффективность работы команды зависит от управления количественным составом команды, функциональными обязанностями членов команды, распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений.

Важно определить оптимальное количество человек в команде, так как эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении оптимума численности. Необходимо, чтобы члены команды имели необходимую компетенцию для выполнения поставленной задачи. Если численность сотрудников высока, то приемлемо разделить команду на подгруппы, иначе команда разделится на неформальные группы произвольным образом, что затруднит координацию выполнения задания и снизит эффективность командной работы. Поэтому процессом разбиения большой группы на подгруппы, имея в виду достижение командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

Эффективность команды во многом определяется личностными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности и знания на решение командной задачи.

Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать соответствующие тренинги и т.д.

При работе в команде каждый ее член выполняет роли как минимум двух типов: функциональную, основанную на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.

Всего выделяют девять командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет несколько командных ролей. Например, в тот период, когда команда только приступает к разработке проекта, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. При возникновении необходимости проведения сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Для сдерживания чрезмерных проявлений энтузиазма, отвлекающих от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик. Различные источники споров и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, а благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Для извлечения максимальной пользы из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. В этом случае можно установить, нет ли среди этих ролей не относящихся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, необходимо заполнить этот пробел.

Основными командными ролями являются:

1. Мыслитель. Необходимые качества – творческая личность с богатым воображением и стремлением к новаторству. Допустимые недостатки – нехватка опыта межличностного общения, психологическая неустойчивость, задержка по времени при рассмотрении интересной идеи.
2. Исполнитель. Необходимые качества – претворение идей в практические действия и легко выполнимые задачи, вносит упорядоченность в деятельность команды. Допустимые недостатки – недостаточная гибкость, непринятие фантастических идей, негатив по отношению к частой смене планов.
3. Доводчик - Необходимые качества – добросовестность и усердие, отслеживание своевременности и полнообъемности выполнения заданий. Допустимые недостатки – высокая обеспокоенность состояний дел, склонность к внутренним переживаниям, нежелание перепоручать свои обязанности, неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других.
4. Оценщик. Необходимые качества – беспристрастный критический анализ ситуации, проницательность оценок, точность суждений, оценка различных вариантов решений, недооценка факторов стимулирования и воодушевления. Допустимые недостатки – недостаточность вдохновения и творческого воображения, способность подавления инициативы других.
5. Исследователи ресурсов. Необходимые качества – владение искусством проводить переговоры, множество контактов, импровизаторский талант, энтузиазм и коммуникабельность. Допустимые недостатки – потеря интереса по мере спада энтузиазма, перескакивание с одной задачи на другую, потребность внешнего давления.
6. Формировщик. Необходимые качества – постоянная ориентированность на решение поставленной задачи, стимуляция работы всей команды, побуждение сотрудников к интенсивной работе, энергичность, стремление к превосходству. Допустимые недостатки – легкий переход к раздраженности и разочарованию, нетерпеливость и импульсивность, нетерпимость четких формулировок и нерешительности в поведении.
7. Коллективист. Необходимые качества - способствование гармонизации отношений в команде и устранению разногласий, внимательное выслушивание собеседника, чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности. Допустимые недостатки – нерешительность в кризисных ситуациях, стремление избегать обострения ситуаций.
8. Председатель. Необходимые качества - четкое формулирование целей; хорошее выполнение функций ведущего во время дискуссий, способствование эффективного принятия решений, наличие хороших коммуникативных навыков, социальный лидер. Допустимые недостатки – может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям, склонность к переложению своих обязанностей на других, может приписывать себе заслуги всей команды.
9. Специалист. Необходимые качества - обладание редкими навыками и знаниями, наличие целеустремленности и способности концентрировать усилия, инициативности и способности всецело отдаваться работе. Допустимые недостатки – может быть полезен в узкопрофессиональной сфере, часто имеет слабые коммуникативные навыки.