Файл: Время менять мир». История отечественного тайм-менеджмента..pdf

Формулируя критерий измеримости в бизнесе, требуется учитывать долю погрешности на поставленные цифры. К примеру, цель звучит: «поднять на 20% объем продаж». Более верно сформулировать ее «Поднять объем продаж минимум на 15%, максимум на 23%, плановый показатель-20%». Человеческому мозгу нужна подобная растяжка показателей результата.

Определять опорные точки, следует таким образом:

Минимум - то, чего человек может достичь относительно легко. Так сказать относительно легко, с вероятностью 100%. В примере с менеджером, 15% он может сделать без особых усилий, просто работая каждый день.

План - цифры, которые человек хоть раз в жизни показывал. Несколько месяцев назад менеджер достигал роста объема продаж на 20%. Поэтому это может быть плановой цифрой.

Максимум — то, что для исполнителя воспринимается реально, но он этого еще не достигал либо достигал редко. При постановке цели 23% может претендовать на роль максимальной планки в измеримости цели.

При подобной формулировке цели, с заданием трех границ, создается поле мотивации. При выполнении работы, как только человек достигает минимального значения, он испытывает первое удовольствие. В этот момент уходит страх потерпеть неудачу и выходит желание достичь следующей отметки - «план».Достиг ее — снова победа. Подобное достижение добавляет жару «в котел мотивации». Человек начинает с яростным желанием вкладывать усилия, стремится достичь планки максимума.

Вот таким образом, разбив одну цифру (измеримость цели) на три, мы заранее на этапе формулировки цели, создаем условия для мотивации в процессе достижения цели. Это один из способов усилить мотивацию достижения.

Цель обязательно должна иметь определенные временные рамки. Вот четыре варианта фиксации даты:

• Подкачать пресс за/через месяц
• Подкачать пресс в течении месяца
• До 31 мая 2008 года подкачать пресс
• К 31 мая 2008 года подкачать пресс

Наилучший из них — последний. В первом случае вы ставите перед собой временную рамку «30 дней» и двигаетесь с ней в будущее. Перед глазами именно эти 30 дней, которые и через 5 дней воспринимаются мозгом как месяц.

В последних двух случаях по мере приближения к дате цели — времени все меньше и меньше. И вы реально чувствуете приближение финального срока.

При постановке относительной даты «через сколько» - мозг вынужден помнить — две цифры: дату, когда в цель поставили (1 апреля), и срок (30 дней). В случае же «31 мая» нужно помнить только одну дату. Наша человеческая природа такова, что если мы что-то можем забыть — забудем. Поэтому природа старается кодировать все минимальным количеством информации. Примером этого наглядно служит ДНК, где записано не «5 пальцев», а «4 промежутка между пальцами», и этой информации достаточно, чтобы у человека выросло 5 здоровых пальцев. И еще одна лингвистическая особенность: при фиксации даты цели, фраза «К 31 мая...» лучше фразы «До 31 мая...»

Дополнительные критерии целей:

• Амбициозная. Цель должна быть максимально высокой, но обязательно реальной для исполнения. Чем выше цель -тем сильнее желание ее достичь, но есть точка, в которой мотивация рвется как натянутая нить — как только вы перестаете верить, что ее достижение реально.
• Экологичная. Важно проверять цели на экологичность, т.е. Взаимосвязь с другими целями, отношениями, людьми. Основное правило — не навреди.
• Социально положительная. Цель должна быть направлена на улучшение ситуации, а не ухудшение. При этом следует стремиться, чтобы польза была не только для конкретного индивида, а общества в целом. Вначале хотя бы для ближайшего окружения, друзей, коллег, родственников.
• Проста для понимания. Не стоит перегружать цель. Если цель простая, значит качественная.

В работе руководителя нередко бывает столкновение желаний и интересов. Когда «и то, и другое надо сразу» возникает конфликт целей. Любой конфликт - это потеря внутренней энергии. Конфликт целей сопровождается повышением стресса. В итоге это потеря времени. Поэтому необходимо четко и быстро разрешать возникающие конфликты.

Пять методов выхода из конфликта целей:

• Отказаться от одной из целей. Чем быстрее человек примет решение, тем спокойнее будет его внутреннее состояние. Лишая себя одной из целей, мы сохраняем энергетический баланс, и можем уверенно двигаться дальше.
• Приоритет по принципу — вначале это, потом все остальное. Из нескольких целей мы выделяем первостепенную и, пока ее не достигнем, забываем обо всех остальных. Это позволяет сфокусировать усилия на достижении выбранного.
• Приоритет по принципу 1,2,3...Практически второй вариант. Только к нему добавляется последовательность достижения каждой из целей. В приоритетах каждому пункту выделено свое место. Этот метод решения конфликтов требует больше внутренних ресурсов для определения «что за чем», но итоге позволяет быстрее двигаться к цели в связи с отсутствием промежуточных простоев.
• Планирование. Если к приоритетам добавить сроки реализации, мы получаем план. Планирование-еще более затратная деятельность, чем определение приоритетов. Но в данном случае вы получаете выигрыш в виде контроля сроков. А значит деятельность становится более точной, предсказуемой.
• Делегирование. Если ваше время стоит в несколько раз больше, чем стоимость исполнения другими людьми — нужно использовать эту возможность.

Список вышеперечисленных методов представлен в следующем порядке. На первом месте стоит самый быстрый и самый жесткий вариант решения(отказаться). Далее, следуя по списку каждый из пунктов требует больше вашего времени и усилий для разрешения конфликта целей. А некоторые — и денег (делегирование). Но заметим, что они позволяют достигать сразу нескольких целей, а не отказываться от них.

Любой конфликт целей можно решить одним из пяти способов. А некоторые конфликты и не одним способом. Понимая, что есть только эти пять базовых вариантов, любой человек может быстрее выходить из конфликта целей, сохраняя жизненно важную энергию для своей работы.

2.2 Планирование

Планирование призвано обеспечить хозяйское использование самого ценного ресурса – времени. Чем лучше распределено (т.е. спланировано) время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть задач и правил таймменеджмента означает подготовку к реализации целей и структурирование времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных акций и результатов означает также выигрыш во времени, достижение успеха и большую уверенность в себе.

Планирование — процесс создания карты будущих действий. Если ваш план на день на 100% совпадает с его реализацией, то вы хорошо постарались и учли все случайности и форс-мажоры. Процесс планирования — это определение последовательности ваших будущих действий. Что вы будете делать, когда, как вы будете это делать. И если ответ на вопросы, что и как, у вас есть, то можно сказать, что половина успеха планирования в кармане.

А вторая половина — это ответ на вопрос «сколько времени потребуется на каждый пункт моего плана?». Именно эту информацию предоставляет нам чувство времени. Чувство времени есть у любого нормального человека. Отличия — лишь в точности определения времени. Свои внутренние часы мы вырабатывали с детства. И сейчас каждый из нас может сказать, сколько времени займет то или иное событие, особенно если мы его делали многократно. Следующая область применения чувства времени — это управление собой во время работы. К примеру, вы запланировали подготовиться к переговорам за 60 минут. Спустя 30 минут подготовки вы понимаете, что проделано только 10% от работы. Достаточно лишь принять решение о том, как поступить в данной ситуации. Можете дать себе дополнительное время на подготовку к переговорам, скорректировав планы на день, либо перенести переговоры, если это возможно. А можно выбрать наиболее важное и успеть уложиться в оставшиеся 30 минут. Третья область применения чувства времени — контроль стресса. Роль чувства времени в контроле стресса заключается в том, что вы всегда можете следить за уровнем рабочей нагрузки и принимать решения, как изменить ситуацию, если вы вышли за свой дедлайн (финальную черту).

Десять правил планирования

• Фильтр на новые задачи.

Прежде всего, рекомендуется структурировать поток поступающих задач. Например, с помощью вопросов. Первый — для чего это нужно делать?Второй вопрос — почему именно я?Возможно, задачу лучше поручить другому сотруднику, чье время для компании стоит дешевле, или тому, кто лучше знает данную тему. Третий вопрос — можно ли это перенести по времени?Четвертый — почему именно в таком виде?Возможно, задание не обязательно делать письменном виде, подойдет и устная форма. Может быть не обязательно приезжать, а достаточно позвонить. Таким образом, список дел можно значительно сократить.

• Обзор задач.

Когда из разных источников поступило множество разнообразных задач и поручений, удержать весь объем информации в голове и расставит приоритеты непросто. Поэтому прежде чем приступить к планированию, привязыванию конкретных задач к конкретному времени, нужно создать обзор — простую и понятную картину того, что вам предстоит сделать. Это может быть список или рисунок. Прежде чем приступить к укрощению окружающего хаоса, нужно понять, что происходит, увидеть всю картину целиком — задачи, проблемы, сроки. В результате вы создаете простой и понятный список дел.

• Приоритеты.

Составив список задач, необходимо определить приоритеты, решить, что необходимо сделать в первую очередь, расставить задачи в порядке убывания значимости и заниматься их решением, начиная с наиболее приоритетных. Фактически такой список представляет собой гибкий план. Задачи не имеют четкой привязки ко времени, что особенно важно, когда приходится работать в условии непредсказуемости окружающей среды, но план диктует, в каком порядке их выполнять. Даже если не успеть сделать все, по крайней мере, можно сделать сделать самое главное.

По-настоящему важными и срочными могут быть только те дела, которые работают на достижение поставленных целей. Довольно часто забываются и откладываются важные, но несрочные задачи, как правило, связанные со стратегическими целями. Необходимо зарезервировать время, для того чтобы проанализировать, насколько вы продвинулись в достижении своих целей и что нужно изменить. Внимания также заслуживают задачи, от которых зависит много других задач, а также задачи, невыполнение которых приведет к катастрофическим последствиям. Для сортировки можно использовать принцип Парето (соотношение «80:20», которое означает, что 20% дел дают 80% результатов).Из перечня задач оставить только 20%, а все лишнее вычеркнуть.

• Гибкое планирование

Когда есть план, процесс становится осознанным. Становится понятным, от чего можно отказаться, куда можно перенести ту или иную задачу. Осознаются возможные последствия действий. Если плана нет, ситуацией трудно управлять, нет четкого представления о том, что действительно важно, что действительно важно, что необходимо сделать и к какому сроку.

При работе в нестабильной среде план должен меняться. План — это не догма. Это инструмент для того, чтобы смотреть вперед, видеть будущее. Корректировка планов занимает не так много времени, и это совсем не сложно. План — это всего лишь гипотеза, он должен быть гибким.

Все мы заем, как важно оказаться в нужный момент в нужном месте. Но иногда достаточно просто не упускать удачные моменты для решения той или иной задачи. «У древних греков для обозначения времени было два разных слова: «хронос» и «кайрос», - рассказывает Г.А. Архангельский.[2;с.153]- «Хронос» - это жесткое, линейное, привычное нам время. Это то время, которое находится в графах ежедневников и органайзеров. А «кайрос» - это некий удобный момент, благоприятные обстоятельства для решения задачи». При гибком планировании менеджер должен «ловить» эти «кайросы». Например, встретив в коридоре генерального директора, можно быстро решить вопрос на который могло уйти несколько месяцев. Если завести список таких «кайросов», привязанных к конкретным людям и местам, и постоянно его регулировать, то когда возникнет удачный момент, его точно можно будет «поймать». Эта методика называется «контекстным планированием».

Основываясь на своем опыте, люди в большинстве случаев могут предсказать сколько времени потребуется на решение той или иной задачи. Поэтому существует еще один принцип гибкого планирования - «бюджетирование времени». В классическом тайм-менеджменте предполагается, что задачи привязываются к конкретному времени. Бюджетирование предполагает, что выделяется некий ресурс времени на задачу без привязки к определенному часу. Например, создание слайдов для презентации займет примерно один час. Этот час резервируется рядом с задачами, привязанными ко времени.

План будет выглядит следующим образом — сколько-то времени на «жесткие» планы (встречи), сколько-то — на бюджетированные задачи и сколько-то в качестве резерва. Так можно увидеть полную картину и оценить реалистичность планов.

• Временные резервы.

Классики тайм-менеджмента рекомендуют планировать лишь 60% рабочего времени, а оставшиеся 40% оставлять в качестве резерва: 20% - на незапланированные (безотлагательные дела, форс-мажор) и еще 20% - на спонтанные (возможности для творчества или проявления инициативы).Если жестко планировать свое время и ставить задачи, нужно быть готовыми к тому, что жесткий план никогда не воплотится в жизнь. Например, если у руководителя значительную часть рабочего дня составляют встречи и переговоры, то малейший сбой (при жестком планировании) ведет по цепочке к сдвигу во времени следующей встречи. Или приходиться проводить их параллельно, что утомительно. Выход из положения — включить в расписание «зеленые зоны», на которые не запланирован никаких важных дел.