Файл: Мотивация труда - от теории к практике (на примере отдела продаж компании ООО «Сота»).pdf
Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 114
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Труд как фактор производства и теории мотивации труда
1.1. Труд как фактор производства
Целеполагание как фактор мотивирования персонала в организации [6]
1.2.3 Мотивация труда в России
Три важных аспекта мотивации для любой организации [6]
Глава 2. Особенности системы мотивации в организации ООО «Сота»
2.1. Общая характеристика организации «Сота»
Теория ожиданий В. Врума[16]. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера[5]. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда вытекает важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Теория мотивации Дугласа Макгрегора[15]. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
- задания, которые получает подчиненный;
- качество выполнения задания;
- время получения задания;
- ожидаемое время выполнения задачи;
- средства, имеющиеся для выполнения задачи;
- коллектив, в котором работает подчиненный;
- инструкции, полученные подчиненным;
- убеждение подчиненного в посильности задачи;
- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
- размер вознаграждения за проведенную работу;
- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.
“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.
Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A” (Таблица 2), чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.
Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.
Таблица 2. Японский и американский подходы
США |
Япония |
|
“Человеческий капитал” |
Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка |
Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка |
“Трудовой рынок” |
На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения |
На первом месте – внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения |
“Преданность организации” |
Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания |
Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация |
В целом японский и американский подходы разнонаправлены. Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.
Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.
Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”.
Сравнив методы управления персоналом, применяемые в США и Японии, можно отметить, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Однако при этом не следует сбрасывать со счетов то лучшее, что было разработано в советской модели стимулирования труда, направленной на социальную защищенность работников (это особенно важно в условиях перехода к рынку, так как Россия стремится стать страной с социально ориентированной рыночной экономикой). Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего созданию положительного социально-психологического климата в коллективе. Но естественно, что в чистом виде ни одна из теорий не может быть применена в сегодняшних условиях России без учета менталитета и традиций российского народа.
Одна из популярных форм современного управления людьми – МВО (управление по целям) [2]. Для классического понимания системы МВО необходимы 4 основных составляющих:
· Перед работником должны быть поставлены четкие и конкретные задачи;
· Работники должен принимать непосредственное участие в выработке таких целей, обсуждая условия, необходимые для их выполнения со своим руководителем;
· Постоянная обратная связь между руководителем и подчиненным, оценка промежуточных этапов выполнения необходима для успешного взаимодействия и своевременного выполнения работы;
· Время, предусмотренное для выполнения задач, должно быть четко ограниченно конкретными рамками.
Особое значение в рамках МВО принадлежит постановке конкретных целей и задач. На практике широко используется для этих целей так называемый принцип SMART. В соответствии с эти принципом цель должна быть четко сформулирована. По возможности она должна быть измерима желательно в количественных показателях. Цель должна быть достаточно сложной и интересной для работника и значимой для организации. Необходимо показать работнику зависимость результатов работы организации от его личного трудового вклада и выполнения поставленных целей. В рамках МВО предлагается ограничиться 3-6 ключевыми задачами (не более 500 слов для характеристики стандартов исполнения). Важно, чтобы они были понятны работнику, и чтобы у него был личный интерес в успешном их осуществлении во имя интересов организации и удовлетворения своих собственных потребностей.
Целеполагание как фактор мотивирования персонала в организации [6]
Почему и как наличие целей в организации влияет на мотивацию персонала?
Установленные цели позволяют выработать критерии, позволяющие каждому сотруднику оценивать деятельность (свою и других).
Установленные цели концентрируют внимание персонала на достижении результатов.
Цель – это всегда выбор. Сделав выбор, человек берет на себя ответственность.
Цели играют роль фильтра, привлекая нужных людей в организацию.
Наличие целей само по себе задает определенность, ясность, определяя поведение и взаимоотношения людей в организации.
Цели позволяют переживать сопричастность к чему-то значимому, гордость за организацию.
Сотрудник идентифицирует себя с организацией через восприятие и переживание целей организации как своих собственных.
Система мотивации персонала – это инструмент управления, который дает возможность оказывать влияние на эффективность сотрудников и компании в целом. Под системой мотивации труда понимается комплекс мероприятий, включающих стимулирование труда, развития персонала, стабилизацию коллектива, социальные программы и другие мероприятия, направленные на повышение результатов работы предприятия, повышение удовлетворенности работников и в целом ростом эффективности работы предприятия [17].
1.2.3 Мотивация труда в России
Рассмотрев основные содержательные теории мотивации, было бы несправедливым не упомянуть работы отечественных ученых, занимавшихся изучением мотивации труда.
Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова[14], сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ядов выделили четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:
- установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;
- социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;
- базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;
- система ценностных ориентаций личности.
Больших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Но все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно[14]. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.