Файл: Анализ системы мотивации сотрудников на соответствие целям компании.pdf

В 2015 году сохранена установленная зависимость премирования по результатам деятельности от ежегодной оценки эффективности деятельности персонала, иными словами, кроме результатов выполнения показателей бонусного плана на премию влияет оценка уровня развития компетенций.

Для работников подразделений, занятых продажами и абонентским обслуживанием применяются другие принципы премирования, которые не зависят от общеустановленных для Компании корпоративных КПЭ. Целевой размер премии устанавливается с учетом принципов взаимодействия работника и клиента (от 25 до 42%), а в некоторых подразделениях, оказывающих существенное влияние на рост абонентской базы и доход Компании, выплата премии осуществляется в зависимости от фактических результатов работы по схеме «прямая выплата за результат». Применяемая месячная либо квартальная периодичность премирования позволяет своевременно реагировать на поставленные перед подразделениями задачи, оперативно изменять показатели и их веса с учетом требований бизнеса и оценивать деятельность работников.

Средняя заработная плата работников в 2015 году по сравнению с 2014 годом выросла на 5,2% (рисунок 2). Рост показателя обусловлен не только проведенной плановой индексацией заработной платы работников, но и привлечением высококвалифицированных специалистов с уровнем дохода, соответствующего показателям рынка труда, а также высвобождением работников с более низкой квалификацией, связанных с модернизацией сети^[21].

Рисунок 2 – Динамика фактической средней заработной платы и среднесписочной численности персонала^[22]

Отставание среднемесячной заработной платы от рынка сохраняется, как демотивирующий фактор.

В ПАО «МГТС» в соответствии с намеченными мероприятиями в 2015 году продолжалась планомерная работа по оптимизации численности штата, обусловленная поставленными перед Компанией задачами по повышению производительности труда, автоматизации производственных процессов, сокращению уровней управления и достижению оптимальной численности штата^[23]. Как следствие, присутствует еще один демотивирующий фактор - сокращение численности персонала.

2.3.2 Работа с кадрами

Общая стратегия Компании направлена на переход МГТС от бизнес- модели традиционного оператора связи к интегрированному сервисному провайдеру с уникальной оптической инфраструктурой — стратегия лидерства с использованием технологий GPON.

Списочная численность персонала снизилась на 371 человека (4%) и составила на конец отчетного периода 8939 человек (рисунок 3). На динамику численности повлияло высвобождение численности персонала в связи с передачей объемов в сторонние организации, перераспределением функциональных обязанностей, оптимизацией бизнес-процессов и структур управления, дальнейшим повышением производительности труда.

Рисунок 3 – Динамика списочной численности персонала (человек)^[24]

В Обществе действует Коллективный договор, в котором с учетом финансово-экономических возможностей Компании установлены льготы и компенсации для работников, более благоприятные по сравнению со льготами, установленными трудовым законодательством Российской Федерации^[25].

Социально-экономическая поддержка работников и бывших работников (пенсионеров) включала следующие меры: „

- единовременные выплаты работникам, расторгшим трудовой договор по собственному желанию в течение двух месяцев после наступления права на трудовую пенсию;

-„единовременная материальная помощь физическим лицам в связи со смертью работников;

- единовременная материальная помощь по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, лечение, помощь одинокому родителю, похороны близкого родственника и др.); „

- единовременная премия в связи с наступлением юбилейной даты;

- материальная помощь бывшим работникам (пенсионерам) ПАО МГТС;

- предоставлены дополнительные оплачиваемые отпуска в связи с бракосочетанием и на похороны близких родственников.

В целях повышения заинтересованности работников в улучшении показателей качества работы Компании, укрепления корпоративной культуры работники поощряются корпоративными и ведомственными наградами.

862 работника поощрены корпоративными наградами, 73 работника получили Благодарность министра связи и массовых коммуникаций РФ, Почетные грамоты Министерства связи и массовых коммуникаций РФ, звание «Мастер связи» (рисунок 4)^[26].

Рисунок 4 – Поощрение работников корпоративными и ведомственными наградами (человек)^[27]

В качестве канала обратной связи используется ежегодный опрос по определению уровня вовлеченности сотрудников.

В целях поддержания корпоративных традиций, развития корпоративной культуры сотрудников Компании, укрепления кросс-функционального взаимодействия, а также создания единого коммуникационного поля, в Компании проводятся различные виды корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива, передачу молодому поколению связистов уважения к традициям МГТС: „

- корпоративное мероприятие, посвященное Дню радио и работников всех отраслей связи;

- ежеквартальные совещания руководителей;

- конкурс профессионального мастерства «Московские мастера»;

- выездные конференции, тренинги, семинары, командообразующие мероприятия;

- чествование ветеранов Великой Отечественной войны — бывших работников МГТС — накануне Дня Победы у памятной стелы с именами связистов, погибших в годы войны;

- семейные корпоративные праздники, например, праздник подведения итогов конкурса детского рисунка среди детей работников МГТС;

- „ корпоративное мероприятие, посвященное встрече Нового года;

-„ волонтерские и благотворительные акции, КСО-проекты: субботник в пансионате «Искра»; субботники и встречи ветеранов с воспитанниками детских домов «Волонтерский сад победы»; «Помоги ветерану»; «Рюкзак для первоклассника»; «Трактор для «Журавушки»;

- конкурсы (творческие, фото-, литературные и др.): конкурс логотипа юбилейной Спартакиады МГТС; конкурс «Мисс фото МГТС».

В связи с проводимыми в Компании интеграционными процессами сотрудники МГТС активно принимают участие в мероприятиях Группы МТС и корпорации АФК «Система».

В МГТС уделяется особое внимание оздоровлению работников и членов их семей, поэтому в отдельное направление выделена физкультурно-оздоровительная и спортивная работа.

В Компании сложилась традиция — брать с собой в путешествие флаг Компании и фотографироваться с ним в достопримечательных местах. Флаг МГТС уже побывал с сотрудниками в более чем десяти странах, а также во многих уголках России и на Олимпиаде-2014 в г. Сочи.

В Компании действует Кодекс делового поведения и этики.

ПАО МГТС проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала в соответствии с годовым утвержденным планом с учетом обеспечения реализации бизнес-целей Общества.

В 2015 году организовано и обучено очно 6649 чел./курсов. Разработано и создано 19 новых программ очных учебных курсов. Увеличено количество внутренних экспертов-преподавателей, обучающих по очным программам, до 21 человека.

В Компании функционирует система дистанционного электронного обучения.

По различным направлениям деятельности Общества сотрудниками пройдено дистанционно 3702 чел./курса.

В 2015 году создано пять новых дистанционных курсов.

В целях проверки знаний и навыков проведены тестирование и аттестация сотрудников ПАО МГТС.

В целях обеспечения потребностей в высококвалифицированных управленческих кадрах в Компании действует программа «Управление талантами», рассчитанная на 2 года подготовки. Всего в программе участвуют 134 высокопотенциальных сотрудника (преемники и Hi-Po) и 24 сотрудника с уникальной экспертизой (Hi-Pro).

ПАО МГТС в вопросах подготовки кадров взаимодействует с учреждениями среднего, высшего и послевузовского профессионального образования, учебными центрами^[28].

2.4 Мероприятия для приведения в соответствие целей компании и целей сотрудников

Для приведения в соответствие целей компании МГТС и целей сотрудников рекомендуется выполнить следующий алгоритм:

1. Оценить текущую систему мотивации на соответствие миссии и целям компании.

Миссия компании - «настоящее будущее», что отражает новое позиционирование — предоставление сервисов будущего уже сейчас.

Цели компании:

• быть лидером в телекоммуникационной отрасли в России;
• по ИТ-интеграции;
• по оптимизации бизнес-процессов;
• по развитию персонала.

Оценка соответствия целей компании и сотрудников должна проводиться в рабочих проектных группах, состоящих из HR, независимого консультанта, коуча, руководителя, менеджеров.

Так, помехой в реализации миссии и целей компании являются демотивирующие факторы, а именно:

• сокращение,
• прессинг начальства,
• начальство бывает совершенно не компетентно в своей области (2 балла из 5),
• безупречно работающие отделы расформировываются, а на их месте создаются хаос, дурдом и бесмысленная бюрократия,
• на одной должности у всех разные оклады,
• текучесть кадров (91%),
• неблагонадежность (74)
• кумовство и др^[29].

1. Спрогнозировать желаемую систему мотивации

Стоит воспользоваться опытом выстраивания мотивации сотрудников других компаний, как российских, так и зарубежных.

Так, очень полезна для изучения Стратегия развития Сбербанка на 2014-2018 годы (Приложении 1).

Представляют интерес идеи по выстраиванию мотивации успешных мировых корпораций (Google, Facebook, Zappos, Twitter, Starbacks):

1. Сотрудники сами себе придумывают и пишут план своего развития.  Работники заботятся о том, чем могут быть полезны компании, что способны привнести в ее работу, и сами предлагать конкретные шаги.

2. Любые идеи достойны внимания. 

3. Достижения сотрудников поощряют еженедельно. 

4. Сотрудники сами оценивают работу друг друга. 

5. Сотрудники сами выбирают для себя поощрение. 

6. Сотрудники получают бонусы за личные (нерабочие) достижения. 

7. Еженедельные беседы руководителя с каждым подчиненным. 

8. У сотрудников есть доля в бизнесе^[30]. 

Знаменитое  «японское чудо» заключается в том, что японский менеджмент смог соединить цели работника и организации. Японский ученый У. Оучи и его соавтор в своей работе, основанной на ряде исследований, пишет о причинах успеха японского менеджмента: «Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией»^[31].

1. Внести соответствующие изменения в существующую систему мотивации, при необходимости разработать новую.

Демотивирующие факторы необходимо устранить в первую очередь. Так, например, рекомендуется использовать более лояльные альтернативы сокращению персонала, такие как:

• заморозка вакансий — всех или выборочно,
• заморозка вакансий при увольнении сотрудников или уходе в декрет,
• частичная или полная заморозка премий,
• сокращение фиксированной части зарплаты^[32].

Кроме того, компании стоит работать с поддерживающими факторами - отставанием среднемесячной заработной платы от рыночного уровня и отсутствием стабильности.

Низкий уровень развития мотивирующих факторов также требует внимания:

• мало перспектив повышения (2 балла из 5)^[33],
• низкий уровень ответственности

Рекомендуется провести мероприятия для сотрудников по внедрению системы проектного управления, повышению клиентоориентированности и повышению качественных показателей работы:

• Внедрение в структуру штатных единиц – менеджеров проектов, отвечающих за комплексное сопровождение проектов.
• Внедрение современных ИТ-технологий для планирования и контроля за реализацией проектов.
• Подготовка плана по направлению сотрудников на тренинги для улучшения навыков делового этикета, в том числе навыков деловой переписки и коммуникативных навыков.
• Проведение тестирования способностей для групп наиболее вовлеченных сотрудников (возможно на базе существующих в компании инструментов TalentQ),
• Направление групп наиболее вовлеченных сотрудников на тренинги по повышению личной эффективности, тайм-менеджменту, пр.
• Разработка плана повышения квалификации сотрудников подразделения.
• Разработка плана мероприятий (выставки, конференции, пр.) по строительной тематике и управлению проектами, направление менеджмента и сотрудников на профильные мероприятия.
• Организация team-building мероприятий для сотрудников Департамента с возможным привлечением взаимодействующих подразделений^[34].