Файл: Анализ системы мотивации сотрудников на соответствие целям компании.pdf

У компании хороший уровень развития обучающих программ (74% от всех сотрудников посещало различные программы), однако следует разнообразить программы и увеличить уровень посещения.

1. Результаты следует внести в Стратегию развития компании.
2. Донести информацию до сотрудников и провести мероприятия в жизнь.

Заключение

Реализуя свои цели по ИТ-интеграции, оптимизации бизнес-процессов и развитию персонала, компания ПАО «МГТС» планирует не только укрепить свои лидерские позиции, но и полностью соответствовать представлениям клиентов о современном высокотехнологичном операторе, опережающем время. Однако быть лидером на рынке невозможно без высокого уровня вовлеченности и мотивации своих сотрудников.

Рабочими проектными группами, состоящими из HR, независимого консультанта, коуча, руководителя, менеджеров следует оценить текущую систему мотивации, спрогнозировать желаемую и провести изменения.

Очевидно, что существует несколько демотивирующих факторов, которые надо устранить. Поддерживающие факторы стоит подкорректировать, мотивирующие - разнообразить опытом из российской и зарубежной практики.

При грамотном выстраивании мотивации осуществимо соединить цели сотрудников и компании ПАО «МГТС» – лидере телекоммуникации в России.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2006.- 670 с.

2. Иванов И.Н. Экономика промышленного предприятия. М.:ИНФРА-М, 2011.-395 с.

3. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.:ИНФРА-М, 2007.- 304 с.

4. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018 годы, 2013.-128 с.

5. Функциональная стратегия развития ДСиЭГЗиС (Департамента строительства и эксплуатации гражданских зданий и сооружений) на 2017-2018 гг.

6. Бергер С. Три проблемы управления персоналом, или Как соединить цели человека и организации [Электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1718345-tri-problemy-upravleniya-personalom-ili-kak-soedinit-tseli-cheloveka-i-organizatsii (Дата обращения: 02.12.2016).

7. Бренд МГТС заглянул в будущее. [Электронный ресурс]. URL: http://www.advertology.ru/article118921.htm (Дата обращения: 02.12.2016).

8. Годовой отчет ПАО МГТС за 2015 год. [Электронный ресурс]. URL: http://mgts.ru/upload/images/r/MGTS_GO_2015_interaktiv.pdf (Дата обращения: 02.12.2016)

9. Дудка Б.А., Вишневский А.С. Согласование личных жизненных целей и целей компании. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru/management/people/motivation/goals.shtml (Дата обращения: 02.12.2016).

10. Кулагин О. И снова о целях [Электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1551126-oleg-kulagin-i-snova-o-tselyah (Дата обращения: 02.12.2016).

11. Московская городская телефонная сеть // Википедия. [2016—2016]. Дата обновления: 28.08.2016. URL: http://ru.wikipedia.org/?oldid=80500747 (Дата обращения: 28.11.2016).

12. Мотивация. Обучение. Управление. [Электронный ресурс]. URL: http://profmotiv.ru/motivatsciya-personala/motivatsciya-personala/podderzhivauschie-i-motiviruuschie-faktory.html (Дата обращения: 05.12.2016).

13. Мотивация персонала // Википедия. [2016—2016]. Дата обновления: 03.10.2016. URL: http://ru.wikipedia.org/?oldid=81127333 (дата обращения: 03.12.2016).

14. Отзывы о работе. Черный список работодателей. МГТС. [Электронный ресурс]. URL: http://orabote.xyz/feedback/list/company/15995 (Дата обращения: 02.12.2016).

15. Хрисанфова А. 4 альтернативы сокращениям. [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/4-alternativy-sokrashhenijam-personala.html (Дата обращения: 02.12.2016).

16. Швоева М. Современная мотивация персонала: 12 идей, которые вы точно оцените. [Электронный ресурс]. URL: http://www.gd.ru/articles/4008-sovremennaya-motivatsiya-personala (Дата обращения: 02.12.2016).

17. Шендрик И. Как соединить цели человека и организации [Электронный ресурс]. URL: http://hrdir.ru/kak-soedinit-celi-cheloveka-i-organizacii/ (Дата обращения: 02.12.2016).

Приложение 1

1. Текущая ситуация и результаты реализации Стратегии-2014^[35]

Сегодня Группа Сбербанк — это более 270 тыс. человек в 22 странах присутствия. За последние 5 лет в Сбербанке была создана современная система управления персоналом, в то время как коллектив Банка существенно изменился как по своему составу, так и по основным характеристикам:

• был систематизирован HR-цикл: в основу подбора и карьерного развития сотрудников вошла оценка нужных Банку компетенций, была построена система управления эффективностью деятельности (управление по целям), автоматизирован ряд критичных HR-процессов;
• была внедрена новая система мотивации и оплаты труда, а уровень доходов персонала был приведен к рыночному уровню, что позволило обеспечить прозрачность выплат для сотрудников и повысить эффективность финансовой составляющей мотивации;
• была реорганизована система массового обучения: под потребности бизнеса разработаны централизованные программы массового обучения в единых стандартах, унифицирована деятельность учебных центров в регионах, создан Корпоративный университет. За несколько лет удалось запустить ряд инновационных проектов, не имеющих аналогов на рынке: например, «Карьерный портал» или «Виртуальная школа Сбербанка»;
• был в значительно степени обновлен состав руководителей Банка как в центральном аппарате, так и в территориальных подразделениях. Произошло существенное омоложение коллектива. Сегодня уже более 33% сотрудников Банка (и около половины сотрудников, работающих с клиентами) моложе 1983 года рождения (так называемое поколение Y);
• вырос уровень профессиональных и управленческих навыков и компетенций;
• сформированы основные элементы системы управления карьерой, сформирован механизм кадрового резерва и карьерных лифтов;
• были реализованы меры по существенному повышению производительности труда, сопровождавшиеся сокращением численности персонала. Показатели Сбербанка по производительности труда и эффективности расходов на персонал сегодня соответствуют уровню аналогичных индикаторов сопоставимых по масштабу международных банков развитых и развивающихся рынков;
• вовлеченность наших сотрудников в целом постепенно растет, хотя мы видим, что она пока ниже, чем в международных банках.

В то же время в области работы с персоналом Банк сталкивается с рядом вызовов и проблемных областей:

• уровень компетенций и знаний как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка находится на недостаточно высоком уровне. Это касается общеуправленческих навыков, профессиональных знаний, особенно в области управления рисками и информационных технологий, а также навыков продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами;
• в целом по Банку наблюдается рост текучести: в отдельных сегментах текучесть персонала выросла за последние несколько лет с 10 до 25% в год. Особо высокая текучесть наблюдается среди сотрудников ВСП;
• построенные HR-процессы и системы требуют дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой;
• Сбербанк стал международной группой, что сформировало новые требования к уровню квалификации и навыкам руководителей;
• стратегия Банка на следующий период развития предъявляет целый ряд новых требований к сотрудникам и руководителям. Банку будет нужно значительно больше сотрудников, которые способны выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. Стремительное развитие новых технологий на рынке и необходимость постоянно наращивать эффективность внутренних процессов потребуют от сотрудников адаптивности и инновационности — сами сотрудники должны выступать инициаторами и проводниками новых идей, не бояться осваивать новые технологии. Повышающаяся сложность и темпы изменения бизнеса формируют новые требования к управленческому персоналу, которые зачастую очень сложно удовлетворить за счет найма сотрудников из-за пределов Банка;
• в ближайшее время конъюнктура рынков т руда будет складываться достаточно неблагоприятным образом. На всех рынках нашего присутствия наблюдается дефицит квалифицированной рабочей силы и ожидается обострение конкуренции за таланты. В России демографический спад 90-х и недостатки системы образования сделают эти факторы особенно значимыми и потребуют особых усилий по привлечению и удержанию персонала, а также построения внутренних систем обучения для его развития;
• наконец, мы ожидаем, что изменения в обществе, которые приводят к смене предпочтений и поведения наших клиентов к 2018 году, отразятся и на людях, которые потенциально будут нашими сотрудниками. К 2018 году их профиль существенно изменится, более половины сотрудников Банка будет принадлежать к так называемому поколению Y. Изменятся ожидания сотрудников относительно карьеры и достижений. Для представителей новых поколений будет недостаточно материальной мотивации, особую важность приобретут возможность самореализации, баланс между работой и личной жизнью, автономия в принятии решений, возможность получать на работе положительные эмоции. Существующие в Банке и в экономике в целом технологии управления персоналом не соответствуют потребностям и предпочтениям этого поколения и должны быть в существенной мере переосмыслены.

2. Видение и ожидаемые результаты реализации стратегии на 2014-2018 годы^[36]

К 2018 году Сбербанк глазами наших сотрудников и внешнего рынка кандидатов будет:

• местом, где работа доставляет удовольствие. Мы превратим Банк в лучшее место для работы людей разных поколений и с разными потребностями;
• лучшей школой для руководителей. Наша цель — чтобы для рынка труда руководитель, прошедший школу Сбербанка, ассоциировался со знаком качества;
• лучшей школой по работе с клиентами (внутренними и внешними). У всех наших сотрудников будет высокий уровень навыков и знаний, а главное — правильное отношение к клиентам и своей работе;
• международной компанией. Мы выйдем на международный уровень как с точки зрения наших кадровых процессов и процедур, так и с точки зрения корпоративной культуры.

Реализация этого видения и решение задач стратегии Банка потребует изменений по следующим направлениям:

• Мы осуществим переход к новой корпоративной культуре лидерства. Мы хотели бы, чтобы каждый сотрудник проникся культурой лидерства вне зависимости от должности и уровня в организации. Мы хотим, чтобы наши ценности («Я — лидер», «Мы — команда» и «Все — для клиента») наполнились реальным содержанием и каждодневной значимостью для всех сотрудников Сбербанка. Проявления наших ценностей в каждодневном поведении должны поддерживаться в семи кадровыми процессами и процедурами. Для этого мы изменим системы подбора, продвижения, оценки результатов деятельности и оплаты труда, программу формирования кадрового резерва, а также модифицируем наши системы обучения. Эти изменения будут, безусловно, увязаны с мероприятиями в области внутренних коммуникаций и поддержаны ролевыми моделями на примере поведения ключевых руководителей Банка.
• Мы внедрим новый стандарт развития руководителей. Наши руководители (от младшего до старшего звена) имеют ключевое влияние на вовлеченность наших сотрудников, на результаты нашего бизнеса, н а качество клиентского опыта в Сбербанке. Наша задача — обеспечить максимально эффективные подбор, развитие и подготовку абсолютно всех руководителей в Банке с точки зрения их личных качеств, отношения к работе, профессиональных и управленческих навыков. Мы будем стремиться к тому, чтобы рынок воспринимал опыт работы в Сбербанке как безусловный знак качества для руководителя. Ключевая роль в развитии лидеров мирового класса будет принадлежать Корпоративному университету Сбербанка. Мы также максимально расширим программу межрегиональных, международных и кроссфункциональных ротаций для развития навыков руководителей в разных областях управления и эффективного сотрудничества между руководителями функциональных блоков и региональных подразделений.
• Мы выведем на новый уровень наши возможности по поиску, об-учению и развитию персонала, взаимодействующего с клиентами. Нам важно, чтобы клиент доверял не только Сбербанку как финансовому институту, но и своему клиентскому менеджеру как советнику и профессионалу. За период 2014–2018 годов мы ожидаем, что в Сбербанке появится несколько десятков тысяч новых позиций, связанных с работой с нашими клиентами. Мы сделаем все, чтобы на этих позициях работали настоящие профессионалы, неравнодушные к потребностям своих клиентов и видящие возможность для самореализации, личного и профессионального роста в том, чтобы каждый день немного удивлять наших клиентов, превосходя их ожидания. При этом мы понимаем, что навыки работы с клиентами и ориентация на удовлетворение их потребностей не менее важны и внутри организации. Соответственно, формирование этих навыков и поведенческих установок станет важной задачей для системы найма и профессионального обучения Банка.
• Мы усовершенствуем цикл управления персоналом и основные кадровые процессы и системы. В частности, мы реализуем следующие важные изменения:

- будет создана система проактивного подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу в Банке, налажено взаимодействие с вузами и прочими учебными заведениями для эффективного удовлетворения растущих потребностей бизнеса;

- ключевым элементом системы профессионального развития в Банке станет система дистанционного обучения, использующая интернет- и социальные технологии и доступная круглосуточно с любого компьютера или мобильного устройства;

- у наших сотрудников появится возможность проактивного управления собственной карьерой и профессиональным развитием, в том числе через автоматизированные ресурсы;

- мы адаптируем инструменты подбора, мотивации и обучения сотрудников под специфические потребности разных категорий персонала и направлений бизнеса;

- мы совершенствуем систему мотивации и создадим в ее рамках механизмы долгосрочной мотивации для ключевых руководителей, а также реализуем отдельные элементы долгосрочной мотивации для широкого круга сотрудников Банка;

- мы завершим автоматизацию кадровых процессов, резко улучшив функциональные возможности систем, удобство и потребительские качества их интерфейсов.

• Мы превратим Банк в лучшее место работы для людей разных потребностей и поколений. Для этого мы разработаем и реализуем набор ценностных предложений для различных сотрудников, создадим для них возможность сформировать вокруг себя свой Сбербанк. Мы также разработаем технологии привлечения, развития, мотивации и удержания персонала, соответствующие потребностям, предпочтениям и мироощущению поколений Y и Z.
• Мы станем международной организацией. Уровень требований к нашему руководящему персоналу, а также многие кадровые процессы выйдут на международный уровень. При этом кадровые процессы и процедуры будут адаптированы с учетом традиций и культур стран присутствия Группы.

Наконец, мы понимаем, что не сможем обеспечить рост вовлеченности нашего персонала, не устранив наиболее актуальные сейчас барьеры на этом направлении. С этой целью нам предстоит оптимизировать процессы и снизить интенсивность труда (там, где необходимо), следить за соответствием уровня оплаты труда рыночным условиям, усиливать возможность сотрудников влиять на принятие важных для них управленческих решений, в частности через механизмы краудсорсинга.

Мы ожидаем, что эффективность персонала вырастет к 2018 году, в том числе за счет повышения квалификации и вовлеченности персонала. Ожидается, что удельные расходы на персонал будут расти, однако эффективность расходов при этом увеличится за счет роста доходов Банка и сокращения затрат в других областях. Так, например, к 2018 году прибыль на сотрудника вырастет более чем в два раза.