Файл: Анализ системы мотивации сотрудников на соответствие целям компании.pdf

При варианте «А», компания использует сотрудника как слепой инструмент. В этом случае, с одной стороны, компания лишается потенциала к дополнительной мотивации, как в случае «B», но, с другой стороны, у неё нет необходимости тратить ресурсы на согласование разнонаправленных целей между компанией и сотрудником. При этом сотрудник может заполнить вакуум собственных целей имеющимися корпоративными целями.

В случае «В», если цели сотрудника и компании совпадают, как минимум, частично, создается мотивирующий эффект от деятельности сотрудника в интересах компании, который автоматически приводит к реализации личных целей. Если согласование целей (частичное) получилось, сотрудников необходимо распределять таким образом, чтобы их работа совмещала в себе достижение как корпоративных, так и личных целей. Однако с позиции сотрудника есть возможность согласовывать цели в одностороннем порядке. Фактически возникает дилемма: зачем разглашать свои цели, если можно их оставить в тайне и провести согласование в индивидуальном (одностороннем) порядке. В этом случае все мотивационные преимущества от согласования для сотрудника остаются, однако компания не может использовать целеполагание сотрудников в управлении персоналом. Однако если сотрудник использует этот вариант, то результаты и образ его действий укажут на несоответствие заявленных и фактических целей, что приведет к прекращению конструктивного сотрудничества между сотрудником и компанией. Выходом из сложившейся ситуации будет смена работы сотрудником.

Вариант «С». Сотрудник и компания не испытывают никакого дискомфорта, т.к. целей нет ни у компании, ни у сотрудника. Усилия сотрудника и компании нацелены на выполнение операционных задач.

Вариант «D». С позиции сотрудника Вариант «D» является весьма интересным, т.к. заключает в себе угрозы и содержит значительные возможности. С одной стороны, если сотрудник видит, каким образом на данном этапе компания позволяет или увеличивает шансы на достижение личных целей, он может её использовать максимально выгодно для себя, без чувства вины и каких-либо моральных обязательств. Так и поступают большинство сотрудников, цели которых лежат в инструментальной области (как правило, компания рассматривается как источник получение денег). Такая цель является конкурирующей с целью компании и даже при согласовании дает негативный эффект. Например, сотрудник выставляет счет компании за каждый свой шаг. С другой стороны сотрудник может не понимать, куда двигается компания, у которой отсутствуют стратегические цели, что повышает степень неопределенности в его будущем, и способствует поиску более целеустремленного работодателя.

Потенциально, вариант «В» несет в себе наибольшее количество возможностей для компании и сотрудника^[16]. 

Взаимоотношения работника и работодателя должны рассматриваться как партнерские: чем больше интересы работника и работодателя будут согласованы, тем эффективнее будет бизнес и тем больше будет мотивирован человек. Все современные теории мотивации исходят из такого постулата:  сотрудничество работника и организации взаимовыгодно, когда чем больше работник делает для процветания компании, тем больше он зарабатывает. Тем самым системы премирования завязываются на результаты работы компании^[17].

Организация и человек должны быть объединены 2 составляющими: единством целей и пониманием общей выгоды. Поэтому задача любого работодателя – мотивировать работника на повышение прибыльности компании не только прямо, но и косвенно. Успехи компании – успех всех работающих в ней людей, а не только владельца и генерального директора. Если работники не разделяют цели своей фирмы, то их вовлеченность в работу остается на низком уровне. Если руководителей не интересуют проблемы работающих на них людей, то вовлеченность людей в работу также останется близкой к нулю.

Организация является той средой и социальной группой, которая может дать человеку возможность самореализации, достижения и признания. Если цели организации обычно четко сформулированы, то индивидуальные цели, ценности и таланты требуют определенной работы со стороны, как самого сотрудника, так и компании. Необходима целая система, форма отношений, которая бы помогала сотруднику находить и раскрывать свои сильные качества, формулировать свои ценности и ставить собственные цели в области достижений, развития, роста и самореализации внутри компании. А организации – находить место, роль и соединять цели сотрудника с целями компании, департамента, группы, а также создавать условия для их достижения. Это называется управлением карьерой в организации.

В рамках организации карьера охватывает рост знаний, навыков, ответственности, изменение или углубление специализации, роли и даже профессии. Управление карьерой – это управление траекторией движения человека в организации. Она может быть вертикальной (должностной рост), горизонтальной — перемещение между функциями, ролями и подразделениями, диагональной, центростремительной. Главным является то, что человек осознанно, опираясь на знание себя, представление о собственном «Я», своей индивидуальности, ценностях, сильных и слабых качествах, интересах и стремлениях, ставит перед собой цели и планирует их достижение.

Задача организации – создать работающую систему, т.е. определить функции, роли, ответственность и объяснить всем сотрудникам, почему это важно для них и компании, что будет происходить, как это работает.

В небольших организациях HR, консультант или коуч проводит индивидуальные встречи с сотрудниками, на которых, используя методики и инструменты карьерного планирования, помогает сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации. В крупных компаниях это могут выполнять руководители подразделений или менеджеры, кому подчинены сотрудники.

Другой принцип – сам сотрудник должен взять на себя ответственность за свою карьеру и планы развития. Организация создает условия для развития и самореализации. Руководитель берется поддержать и помогать своему сотруднику. Развитие собственных сотрудников является частью обязанностей руководителя.

На регулярных встречах HR или руководитель и сотрудник обсуждают прогресс в продвижении к его целям и выполнении плана, возникающие препятствия, новые возможности, а также могут вноситься корректировки в план.

Построение системы управления карьерой, дающей максимальный эффект как для организации, так и для сотрудников включает систему мотивации персонала, найм, регулярные ассессменты до повышения и т.д.

Эффективная система управления карьерой на предприятии помогает решить задачи, а именно:

1. Как привлечь в свою компанию лучших?
2. Как сохранять персонал?
3. Как сделать их эффективными, мотивированными и работающими с полной отдачей?

Внимание компании к карьере сотрудников, а главное – наличие такой системы в организации формирует корпоративную культуру, которая привлекает и взращивает людей активных, ориентированных на долгосрочные планы, рост и достижения.

Возможности роста и учет сильных качеств, ценностей и интересов сотрудников в повседневной работе дает им возможности самореализации и развития. Среднесрочное и долгосрочное планирование, наличие планов развития и роста ориентируют сотрудников на перспективу и достижения внутри компании, поддержка планов сотрудника со стороны руководителя, прямые обсуждения с руководителем своих целей и планов создают поддерживающую атмосферу, доверие. Открытая прозрачная система критериев и процедур назначений, повышения снимают напряжение и подозрительность^[18].

2.2 Понятие мотивации сотрудников и факторов мотивации

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

• Материальная мотивация
• Социальная мотивация
• Психологическая мотивация^[19]

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

- деньги;

- условия;

- инструменты для работы;

- безопасность;

- надежность.

Мотивирующие факторы:

- признание;

- рост;

- достижения;

- ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

В компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий и др.^[20]

2.3 Кадровая и социальная политика в компании ПАО «МГТС»

2.3.1 Труд и заработная плата

В компании применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная системы оплаты труда.

Продолжает действовать установленная зависимость заработной платы (оплаты труда) работников от грейда должности, личной квалификации, профессионального опыта, сложности выполняемой работы, качества и количества затраченного труда, которая состоит из фиксированной и переменной частей. Грейд определяет:

- границы размера фиксированной части оплаты труда работников, кроме рабочих-сдельщиков;

- структуру годового дохода;

- целевой размер премии.

В ПАО «МГТС» оценены все должности (профессии) в разрезе функциональных блоков с использованием метода оценки должностей HayGroup, который позволяет реализовать принцип внутренней справедливости, а также определить и измерить вклад должности в общие результаты деятельности Компании и связать его с уровнем вознаграждений. На основе полученной оценки должностей определены должностные разряды (грейды), которые отражают индивидуальность организационной структуры и различные должности в ней. Всего в ПАО «МГТС» определено 11 грейдов. Фиксированная часть оплаты труда работников Компании, кроме рабочих-сдельщиков, исчисляется на основе должностного оклада.

Переменная часть оплаты труда работников включает премии по результатам производственной деятельности ПАО «МГТС»: по итогам выполнения утвержденных для Компании корпоративных ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах. Целевой процент премии составляет не более 15%, и для её получения необходимо успешное выполнение поставленных задач.

КПЭ представляют собой систему оценки деятельности сотрудников, которая позволяет определить достижение как тактических (операционных), так и стратегических целей. Данная система оценки помогает Компании контролировать деятельность сотрудников, мотивирует их на достижение всё больших результатов, оценивает степень реализации стратегии. Действенная система КПЭ позволяет достигать главные цели бизнеса: привлечение и удержание абонентов; увеличение доходов предприятия; снижение затрат; привлечение и удержание профессиональных сотрудников.