Файл: Анализ системы мотивации сотрудников на соответствие целям компании.pdf

Одним из важнейших критериев является период времени, на ко­торый устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

• стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5—10 лет);
• тактические, являющиеся логическим развертыванием стра­тегических целей и устанавливаемые на более короткие пери­оды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного разви­тия);
• оперативные, представляющие собой конкретизацию страте­гических и тактических целей до уровня задач, которые дол­жны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабоче­го дня).

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях прева­лируют экономические интересы, то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда рабо­тающим и т. п. В соответствии с этим формируется состав эконо­мических целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли.

Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие со­циальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, по­вышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в кол­лективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые органи­зационные изменения (в структуре самой организации и ее систе­ме управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. п.

По значимости цели подразделяются на:

• особо приоритетные (так называемые ключевые), с достиже­нием которых связано получение общего результата развития организации;

• приоритетные, необходимые для успеха и требующие внима­ния руководства;

• остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значе­ние для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатыва­ются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализо­вать. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе ин­формационных.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее дело­вую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздей­ствие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окру­жением — поставщиками, инвесторами, торговыми организация­ми, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позво­ляет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразде­лений.

Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем — маркетинга, производства, персонала, финансов и т. д. В этом про­цессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

• выйти на рынки;
• установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);
• изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса;
• выжить.

Для второй стадии — роста — приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них:

• дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
• достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;
• совершенствование структуры управления, привлечение ква­лифицированных профессионалов по маркетингу, производ­ству, финансам и т. д.;
• стратегическое планирование деятельности;
• поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны с:

• контролем за финансами;
• использованием конкурентных преимуществ, обеспечивае­мых масштабами и высокими темпами роста;
• дальнейшим совершенствованием структуры управления;
• организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с реше­нием следующих проблем:

• полное прекращение деятельности и, как следствие, — про­дажа имущества и увольнение работников;
• продажа компании другому собственнику и адаптация к ста­дии жизненного цикла новой организации.

Количество и разнообразие целей и задач организации настоль­ко велики, что без комплексного, системного подхода к определе­нию их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно пред­приятие, независимо от размеров, специализации и форм соб­ственности. На практике для этого используется построение целе­вой модели в виде древовидного графа — дерева целей.

Дерево це­лей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полу­ченную в результате декомпозиции главной цели организации (рисунок 1). При этом используются следующие принципы:

• главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содер­жать описание конечного результата;
• при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
• количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;
• при формулировании целей разных уровней следует описы­вать желаемые результаты, а не способы их достижения;
• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представ­ляющие собой формулировку работ, которые могут быть вы­полнены определенными способами и в заранее установлен­ные сроки.

Рисунок 1 - Дерево целей функциональных подсистем по уровням (на примере производства)^[11]

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации струк­туры, от иерархичности построения ее менеджмента.

В практике управления существует два подхода к определению целей.

Первый подход – цель понимается как представление об идеальном состоянии или желаемых изменениях (максимизация прибыли, рост объема продаж, сокращение издержек, увеличение производительности труда, уменьшение текучести персонала, выполнение проекта и т.д.). В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление изменения, но при этом не уточняется, в какой момент происходит достижение цели. Именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим или должны делать в принципе, в каком направлении двигаться и развиваться. Это цели-функции, описывающие желаемый полезный эффект от деятельности организации.

Второй подход – цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект и требуемые затраты ресурсов и времени для его достижения (в следующем месяце увеличить выручку предприятия на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до уровня 85%, выполнить все работы проекта без претензий заказчика в установленный срок и при соблюдении утвержденной сметы и др.). Это цели-результаты. Они формулируются на основе функций. Результаты – это «оцифрованные» функции.

Именно к таким целям-результатам применимы известные правила SMART.

Правило первое – цели должны быть КОНКРЕТНЫМИ (Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать цель надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял.

Правило второе – цели должны быть ИЗМЕРИМЫМИ (Measurable). Чтобы оценить выполнение цели, необходимо уметь измерить полученный результат - количественно или качественно.

Правило третье – цели должны быть СОГЛАСОВАННЫМИ (Agreed) между работником и руководителем. Это означает, что работник должен не только понять, что от него требуется, но и психологически принять эту цель или задачу к исполнению. В ходе согласования могут проясняться какие-то детали и тонкости выполнения. Кроме того, руководитель должен убедить и мотивировать работника на качественное исполнение работы и достижение цели.

Правило четвертое – цели должны быть РЕАЛИСТИЧНЫМИ (Realistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку.

Правило пятое – цели должны быть ОГРАНИЧЕННЫМИ ВО ВРЕМЕНИ (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту.

Перед тем, как формулировать цель организации, подразделения или сотрудника, ее надо «протестировать» с помощью этих правил.

В дополнение к SMART используется методика VIP:

V – цели должны соответствовать ЦЕННОСТЯМ (Valuables) и ВИДЕНИЮ (Vision) организации.

I – цели должны быть ВДОХНОВЛЯЮЩИМИ (Incentive), привлекательными и заманчивыми для сотрудников организации.

P – цели должны быть согласованы с оперативными и стратегическими ПЛАНАМИ (Plans) организации.

Если к SMART-правилам добавить VIP-правила, то мы получаем более полный набор требований, предъявляемых к правильной постановке целей^[12].

1.4 Цели организации ПАО «МГТС

Цели компании ПАО «МГТС» следующие:

1.Активное развитие конвергентных и коробочных решений.

2.Внимание на наиболее востребованном сегодня канале коммуникаций — мобильном интернете. Амбициозная цель: к 2018 году довести проникновение мобильных услуг среди ШПД-клиентов по оптической сети до 50%, то есть минимум до полумиллиона абонентов.

3. Внедрение решений в рамках концепции «умный дом».

4.Развитие новых технологий, особенно в области безопасности, управления сферой ЖКХ и телемедицины.

5. Создание экосистемы для клиента, в центре внимания которой он сам и его потребности^[13].

В 2015 году в области HR были установлены следующие стратегические цели: „

- оптимизация численности персонала;

- повышение уровня вовлеченности;

- организационная интеграция с дочерними компаниями;

- переход с ERP SAP на Oracle E-Business Suite;

- проектирование новых и оптимизация действующих бизнес-процессов^[14].

Глава 2. Анализ системы мотивации сотрудников на соответствие целям компании ПАО «МГТС»

2.1 Роль организации в постановке целей

В таблице 3 представлены четыре ситуации взаимодействия сотрудника и компании в вопросе соответствия целей организации и целей сотрудников, которые условно обозначены «A», «B», «C», «D» и соответствуют случаям {«Есть стратегические цели у компании»; «Нет стратегических целей у сотрудника»}, {«Есть стратегические цели у компании»; «Есть стратегические цели у сотрудника»}, {«Нет стратегических целей у компании»; «Нет стратегических целей у сотрудника»}, {«Нет стратегических целей у компании»; «Есть стратегические цели у сотрудника»}.

Таблица 3 - Матрица потенциала согласования личных и корпоративных целей^[15]

Рассмотрим все четыре случая в отдельности, с точки зрения компании и с точки зрения сотрудника, а также их потенциальных действий, с точки зрения индивидуальной полезности и логики сценарного поведения.