Файл: Шевчук Д.А. - Конфликты. Избегать или форсировать Все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни - 2009.pdf

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

216

фликтными личностями

. Среди них встречаются и такие, за которыми по всей их жизни

тянется шлейф разнообразных конфликтных историй, что создает им устойчивую репута-

цию «специалистов по порче отношений». Такие люди играют роль своего рода ферментов,

многократно ускоряющих процесс развития конфликтной ситуации в негативном направле-

нии.

Поэтому  важным  условием  предупреждения  конфликтов  является  умение  своевре-

менно распознать сотрудников подобного рода и принять по отношению к ним соответству-

ющие меры, нейтрализующие их негативную роль.

Типы конфликтных личностей

Наиболее часто, по мнению психологов, встречаются следующие разновидности кон-

фликтных личностей:

1

Конфликтная личность демонстративного типа

. Стремится постоянно быть в цен-

тре внимания. Любит хорошо выглядеть в глазах других. Ее отношение к людям определя-

ется тем, как к ней относятся другие. Человек подобного типа легко себя чувствует в поверх-

ностных конфликтах, возникающих по мелким причинам. Но хорошо приспосабливается

и к конфликтным ситуациям другого рода. Преобладает эмоциональное поведение, рацио-

нальное начало выражено слабо. Планирование своей деятельности осуществляет от случая

к случаю и слабо воплощает его в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегает.

Не уходит от конфликтов, в ситуации спора чувствует себя неплохо. Часто сам оказывается

источником спора, но сам таковым себя не считает.

2

Конфликтная личность неуправляемого типа

. Это человек импульсивный, недоста-

точно себя контролирующий. Его поведение трудно предсказуемо. Часто ведет себя вызы-

вающе, агрессивно. В запале не обращает внимания на общепринятые нормы поведения в

коллективе. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требует подтверждения своей

собственной значимости. Во многих своих неудачах склонен обвинять других. Не может

грамотно  спланировать  свою  деятельность  или  последовательно  претворить  свои  планы

в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с общими целями

группы и с конкретными обстоятельствами. Из прошлого опыта, даже горького, извлекает

мало уроков, полезных для будущего.

3

 Целенаправленно конфликтный тип личности. Рассматривает конфликт как средство

достижения собственных целей. Часто выступает активной стороной в развязывании кон-

фликта. Склонен к манипуляциям, психологическим играм во взаимоотношениях. Рацио-

нально действует в конфликтной ситуации, способен просчитывать возможные варианты ее

развития, трезво оценивает сильные и слабые стороны в позициях сторон. Владеет хорошо

отработанной техникой общения в горячем споре. Представляет собой наиболее опасный

тип конфликтной личности.

Решение проблемы конфликтных личностей является одной из сложных задач, воз-

никающих перед руководителем. Конечно, может показаться, что проще всего ее решить,

избавившись от личностей подобного рода. Но на практике это далеко не всегда оказыва-

ется возможным, в силу тех причин, о которых речь шла выше. Поэтому наиболее прие-

млемым способом нейтрализации негативных воздействий со стороны конфликтных лич-

ностей является формирование в организации устойчивого нравственно-психологического

климата, способного надежно противостоять любым негативным тенденциям.

Важнейшим признаком складывания в группе зрелого нравственно-психологического

климата является формирование в ней определенного стиля взаимоотношений.

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

217

16.3. Современный менеджмент

о профилактике конфликтов

Зрелые и незрелые коллективы

Под 

стилем отношений

 понимаются некоторые устойчивые стереотипы сознания и

поведения, приобретающие в данной организации характер прочных традиций, привычек,

институтов.

Конечно, эти привычки и традиции, а также степень их развития могут быть разными.

В зависимости от их характера группы подразделяются на: 

1)

 зрелые, с высоким уровнем

развития позитивных взаимоотношений и 

2)

 незрелые, с отношениями низкого уровня.

Закрепление в 

зрелых

 коллективах позитивных моделей поведения в значительной сте-

пени затрудняет возникновение в них явлений негативного характера, способствует их авто-

матическому отторжению. Только такие коллективы обладают надежным антиконфликтным

иммунитетом.

Тот или иной уровень взаимоотношений в группе проявляется во всех сферах ее жиз-

недеятельности и прежде всего в таких ее параметрах, как:

• прочность связей между членами группы, в том числе и неформальных, внепроиз-

водственных;

• наличие чувства гордости за свой коллектив, формирование на этой основе устойчи-

вых традиций;

• возможность для раскрытия работниками своих творческих способностей, заинтере-

сованность их своим трудом;

• частота и характер возникающих в группе разногласий и конфликтов, успешность их

разрешения.

К числу незрелых, коллективов, с низким уровнем взаимоотношений конфликтологи

относят те, для которых по этим параметрам характерны следующие признаки:

• активный поиск виновных в случае каких-либо производственных неудач;

•  недооценка  коллективных  методов  руководства,  авторитарные  тенденции  в  стиле

руководства;

• проведение затяжных и безрезультатных производственных совещаний, сводящихся

к борьбе самолюбий;

• оценка работы сотрудников на поверхностном, эмоциональном уровне;

• равнодушие сотрудников к содержанию принимаемых решений и итогам их выпол-

нения;

• частые и затяжные разногласия и конфликты по несущественным поводам.

Проявление подобного рода предгрозовых признаков во взаимоотношениях свидетель-

ствует о низком уровне зрелости и слабой конфликтоустойчивости коллектива.

Способы оздоровления коллектива

В целях оздоровления коллективов подобного уровня, предотвращения реальной опас-

ности их развала в деловой жизни, особенно западных стран, все чаще используются услуги

специалистов консалтинговых конфликтологических служб.

Общая  рекомендация,  которая,  как  правило,  дается  ими,  сводится  к  предложению

предпринимателям разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

218

тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил», попро-

сту говоря, неразбериха. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого

уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их

многообразии в различных организациях все эти причины так или иначе сводятся к следу-

ющим:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обя-

занностей  работников,  четко  определяющих  роль  в  общегрупповой  работе  каждого.  Тем

самым  затрудняется  возможность  точной  и  объективной  оценки  выполнения  каждым

сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных

ситуаций;

2) отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции,

предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенно-

сти и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу,

которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять,

порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений

будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие

«правила игры». Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на

месте, усилиями самих сотрудников.

Незаменимую  роль  в  этом  деле  играют  внутрифирменные  дискуссии,  «круглые

столы», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы

распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в послед-

нее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как

деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других

форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра

способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубо-

кого анализа возникающих проблем и путей ил решения.

Предупреждение конфликтов как тактика

современного менеджмента (управления)

Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоот-

ношений не следует ограничиваться только мерами 

социально-психологического

 характера.

Следует также активно использовать 

организационно-управленческие методы

, опираясь при

этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного

менеджмента. Именно основные принципы и нормы, разработанные современной наукой

управления, обеспечили не только успешное экономическое развитие, но и прочную соци-

альную стабильность многих стран и в первую очередь США, Западной Европы и Японии.

Наряду с принципами и нормами психологии, алгоритмы современного менеджмента явля-

ются важной теоретической предпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов.

С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в

виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение

самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетель-

ством 

сбоя

 в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения ее основных

норм. Разработка этих правил и норм – заслуга классиков современного менеджмента. К

их числу относят прежде всего американца 

Фредерика Тейлора

 (1856 – 1915) и француза

Анри Файоля

 (1841 – 1925), которые впервые стали рассматривать труд как не стихийный, а

управляемый процесс, объект структурного исследования, нормирования и материального

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

219

стимулирования, за что и были окрещены некоторыми из своих недоброжелателей отцами

«научной системы выжимания пота».

Однако идеи создателей менеджмента, хотя и не были лишены недостатков, все же в

целом оказались плодотворными. К середине XX в. они получили дальнейшее развитие в

трудах американского психолога 

Элтона Мейо

 (1880 – 1949), который экспериментально

доказал эффективность не только опосредованного, материального, но и непосредственного,

психологического стимулирования работников и тем самым положил начало так называемой

доктрине человеческих отношений

 в науке управления.

С этого времени спрос на менеджмент во всем мире стал очень высоким. Его стали

изучать в качестве одной из важнейших дисциплин во всех университетах и школах бизнеса

Америки, Западной Европы и Японии, а затем и в развивающихся странах.

Причем  исходные,  концептуальные  подходы  современного  менеджмента  коренным

образом изменились.

Если традиционный подход, представленный зачинателями науки управления, исходил

из представления, что люди по своей природе ленивы, испытывают глубокое отвращение

к труду и подчиняются в процессе трудовой деятельности только давлению своих матери-

альных потребностей, то новый менеджмент выдвинул совершенно иную, более гуманную

концепцию. Согласно этой новой установке, 

человек постоянно ощущает естественную

потребность в труде

. В этой сфере он способен на проявление инициативы, своих твор-

ческих возможностей. Именно эта гуманистическая концепция и стала главным фундамен-

том всей стратегии современного менеджмента, на которой основываются все ее правила и

нормы, все частные тактики, в том числе и тактика предупреждения конфликта.

Современный менеджмент нацелен на максимальное использование производствен-

ного персонала. Главным богатством любой фирмы признаются люди, уровень и качество

их жизни оценивается как главный показатель ее прогресса.

Широко признано, что наибольших успехов в реализации гуманных идей современ-

ного менеджмента добились японские фирмы. Если американский бизнесмен, следуя уста-

новкам традиционного менеджмента начала века, заботился преимущественно о том, чтобы

повысить своим работникам зарплату, то японский предприниматель кроме этого стал еще

заботиться и о многом другом, о том, в каких условиях живет работник, как питается, как

проводит свободное время, где учатся его дети и т.п.

Последовательно  реализуя  этот  общий  подход  во  всех  формах  своей  деятельности,

современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспе-

чивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в

трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих прин-

ципов состоят в следующем.

1

 Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть

не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10 – 15 лет.

Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, вклю-

чать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повыше-

ния качества продукции или услуг. Так, из истории бизнеса известно, что неправильно опре-

делив в 70-е годы свою стратегическую цель в виде ориентации производства на крупные

автомобили, американские компании («Форд», «Дженерал моторс», «Крайслер») уступили

через  десять  –  пятнадцать  лет  часть  мирового  авторынка  японским  компаниям,  которые

оказались более дальновидными, определив в качестве главной цели более экономичные

автомобили  малой  мощности.  Именно  способность  менеджера  к  долговременному,  стра-

тегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного

руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

220

противостоять конфликтам. Причем этот принцип применим не только к хозяйственному, но

к любому другому виду социального управления.

2

 Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, кото-

рый больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный

риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современ-

ный  менеджер  видит  в  том,  чтобы  создать  в  группе  такую  социально-психологическую

атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное

развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с

умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использова-

ния па благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блоки-

рует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов. Конечно,

при этом учитывается, что начиная рискованное предприятие, нужно уметь вовремя остано-

виться, например, своевременно прекратить финансирование неоправдавшего себя проекта.

Как гласит старая мудрость: «если вы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте

ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Вы всегда сможете достать новую веревку».

3

 Принцип признания новых идеи в качестве главной ценности любого дела. Пути

реализации  этого  принципа  составили  содержание  инновационного  менеджмента,  выде-

лившегося в последнее время в особый раздел теории управления. В соответствии с этим

принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется сво-

бодной,  неформальной  обстановкой,  терпимостью  к  возможным  во  всяком  новом  деле

неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от ново-

введений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значи-

тельно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного харак-

тера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Конечно, новые идеи могут стать и

источником  так  называемого 

инновационного  конфликта

,  но  конфликты  такого  рода  при

умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем (см. гл. 17). Позитив-

ный результат подобного конфликта может служить одним из действенных факторов разви-

тия бизнеса.

4

Принцип действенности

 концентрирует внимание руководителей на том, что целью

бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров

и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение

новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных дей-

ствиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Причем решение счита-

ется надежным, особенно в практике японского бизнеса, если оно явилось продуктом убе-

ждения не только одного руководителя, но и плодом понимания проблемы всей группой,

т.е. если оно является результатом коллективного творчества. Нередко решение считается

принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом дости-

гается общее признание его правильности. Высокую ценность групповому решению при-

дает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников,

наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей. Современный менеджер убежден

в том, что авторитарный дух есть путь к тяжелым конфликтам и деградации группы. Еди-

ноличные  указания  часто  ведут  к  непониманию,  а  следовательно,  содержат  в  себе  зерна

разногласий, приносят вред деловому общению. Опыт показывает, что добротным является

только то решение, которое основывается на наиболее полной информации, точно опреде-

ляет ответственных за его выполнение и содержит в себе несколько альтернативных спосо-

бов его выполнения.

5

Принцип упрощения

 предполагает систематическое блокирование устойчивой тен-

денции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет

к  разбуханию  штатов  и  звеньев  управления,  каждое  из  которых  потенциально  содержит