Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

496 Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

ентированность только на один аспект лидерского поведения —

 при­

влечение подчиненных

 к участию в принятии решений. Соответственно 

лидеру предлагается концентрировать внимание на

 проблеме,

 которая 

должна быть решена, и на

 ситуации,

 в которой проблема возникла. 

Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать 

влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем. 

Главной идеей модели является то, что степень или уровень при­

влечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от ха­

рактеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного 

единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех 

ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер 

определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в при­

нятии решения, ему лучше использовать. 

В рассматриваемой модели

 эффективность решения

 (Р^) определя­

ется на основе уравнения, показывающего, что она зависят от

 качества 

решения

 (Р

кач

) и уровня принимаемых подчиненными

 обязательств по 

выполнению решения

 (Р

0бЯ!

), а также от степени

 срочности решения

 (Р

врсм

). 

Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуа­

цией для решения время наряду с остальными двумя является критиче­

ским фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет 

роли, определяет этот показатель на нулевом уровне. 

Р = Р + р _ р 

эф кач обяз врем 

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» 

(0

) ф ф

) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»: 

Озфф = Р

эфф

 - Стоимость + Развитие. 

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерян­

ное из-за решения время, которое в другом случае могло принести 

больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, кото­

рый получен за пределами единолично принятого решения. Послед­

ний разработанный вариант модели предлагает использование

 дерева 

решений

 для определения лидерского стиля, наиболее соответствую­

щего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер 

как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он 

сталкивается с десятью

 проблемными ситуациями.

 Оценка ситуаций де­

лается им по восьми

 аспектам проблемы

 с выбором по каждому из них 

ответа: высокий/высокая или низкий/низкая, ответы выводят менед­

жера, в конце концов, на конкретную проблемную ситуацию и реко­

мендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 12.17). 

4. Концепции ситуационного лидерства 497 

Аспекты проблемы 

Требования 

к методу 

Требования 

к обязательствам 
Информированность 

лидера 
Структурированность 

проблемы 
Вероятность 
подчинения 

Общность 

целей 

Вероятность 

конфликта 

Информированность 

подчиненных 

Каков уровень требований к методу принятия 
решений? 
Каков уровень обязательств подчиненных' 
в предполагаемом решении? 
В какой степени лидер обладает необходимой 
информацией для принятия решений? 
Каков уровень стректурированности проблемы? 

С какой вероятностью можно ожидать, что подчи­

ненные возьмут на себя обязательства по выполне­

нию единоличного решения? 
В какой степени подчиненные согласны с тем, что 

решение данной проблемы в интересах всей группы 

или организации? 
В какой степени существует вероятность конфликта 

между подчиненными в случае принятия данного 

решения? 

В какой степени подчиненные обладают необходи­

мой информацией для принятия решений? 

Проблем- Стили 

ные ситуа- принятия 

ции решения 

AI 

Г11 

K1I 

ГП 

KI1 

АН 

KI 

кп 

AI 

ГП 

Рис. 12.17. Дерево решений Врума — Яго 

Условны* 
обозна­
чения 

высокий 

низкий 

стиль приня­

тия решений 

аспект 

проблем 

проблемные 

ситуации 

498 

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и сте­

пени привлечения подчиненных предлагается использовать пять сти­

лей:

 автократический

 II (AI),

 автократический

 II (All),

 консультатив­

ный

 I (KI),

 консультативный

 II (КН),

 групповой,

 или

 совместный

 II 

(ГН). Каждый из указанных стилей применительно к руководству 

группой означает следующее. 

AI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся 

у него на данное время информацию. 

All. Руководитель получает необходимую информацию от своих 

подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлека­

ются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его 

принятие осуществляет руководитель. 

KI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображе­

ниями по проблеме с имеющим'и к ней отношение подчиненными с 

целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в 

группу. Затем он сам принимает решение, которое может основывать­

ся на вкладе подчиненных, а может и нет. 

КН. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи­

ненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и 

предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отра­

жать, либо не отражать их вклад. 

ГИ. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи­

ненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оце­

нивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно 

решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа 

на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, кон­

центрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, что­

бы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководи­

тель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его реше­

ние, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, по­

лучившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели 

существовал стиль П. Однако позже он был исключен, так как мало от­

личался от стиля ГН. 

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в 

целом она делает больший упор на изучение

 ситуации,

 чем на изучение 

личности

 лидера.

 Действительно, может быть, имеет больше смысла 

говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об ав­

тократическом лидере или участвующем лидере. 

4. Концепции ситуационного лидерства 

499 

4.7. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства 

Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая 

главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг 

друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях де­

лается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с 

помощью ситуационных переменных эффективность их применения. 

Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассмат­

риваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и пу­

тей нахождения связи между ними (табл. 12.8). По-разному в моделях 

определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера — это уровень 

выполнения работы, у Херсея и Бланшарда — к этому еще добавляется 

удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффектив­

ность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, 

модель Врума — Яго в большей степени пригодна для выбора на прак­

тике соответствующего стиля руководства группой. Модели Фидлера, 

Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения 

индивидуального уровня выполнения работы. 

Т а б л и ц а 12.8.

 Сравнение моделей ситуационного лидерства 

Переменные 

Ситуацион­
ные факто­

ры 

Что лидер 

думает 

о последо­

вателях 

Фидлер 

• Отношения 

«лидер — по­

следователь» 

• Структуриро­

ванность 

работы 

• Властная по­

зиция лидера 
в организации 

Последователи 
предпочитают 

лидерские стили 

в зависимости 

от структуриро­

ванности рабо­

ты, в каких от­

ношениях с 

ними находится 

лидер и его вла­

стной позиции в 
организации 

Модели ситуационного лидерства 

Херсей и 

Бланшард 

Степень зрело­

сти последовате­

лей: 

• зрелость 

в работе 

• психологиче­

ская зрелость 

Последователи 

могут находить­

ся на разных 

ступенях зрело­

сти, и это будет 

определять вни­

мание лидера к 

отношениям и 

работе, что соот­

ветствует изме­

нению им своего 
стиля 

Хауз 

и Митчелл 

• Характеристи­

ки последова­

телей 

• Организаци­

онные факто­

ры 

У последовате­

лей имеются 

различные по­

требности, кото­

рые должны быь 

удовлетворены в 

рамках соответ­

ствующего ли­

дерского стиля 

Врум — Йеттон 

—

 Яго 

• Качество ре­

шения 

• Обязательства 

последовате­

лей по реше­

нию 

• Время 
• Стоимость 
• Развитие 

В определенных 

ситуациях по­

следователи же­

лают участвовать 

в принятии ре­

шений 

500 

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

Окончание табл. 12.8 

Переменные 

Лидерские 
стили 

Что делает 
эффектив­
ный лидер 

Фидлер 

• Лидер с высо­

ким

 НПР 

(ориентирован 
на отноше­
ния) 

• Лидер с низ­

ким

 НПР 

(ориентирован 
на работу) 

Стремится под­
строить работу 
или отношения 
или и то и дру­
гое под свой ин­

дивидуальный 

стиль. Эффек­
тивность означа­
ет успех в этом 
направлении 

Модели ситуационного лидерства 

Херсей и 

Бланшард 

• УказывакЛций 

стиль 

• Убеждающий 

стиль 

• Участвующий 

стиль 

• Делегирую­

щий стиль 

По мере «взрос­

ления» последо­

вателей лидер 
переходит от 
одного стиля к 

другому. Эффек­
тивность отра­

жает совпадение 
ситуации и сти­
ля 

Хауз 

и Митчелл 

• Директивный 

стиль 

• Поддерживаю­

щий стиль 

• Стиль, ориен­

тированный 

на достижения 

• Участвующий 

стиль 

Используя соот­

ветствующие 
стиль и технику 
мотивирования, 

лидер «расчища­
ет» путь после­
дователям к на­

ивысшей эффек­

тивности 

Врум — Йеттон 

-

 Яго 

• Автократиче­

ский I 

• Автократиче­

ский II 

• Консультаци­

онный I 

• Консультаци­

онный II 

• Групповой II 

Определяет кри­

тические ситуа­

ционные факто­

ры и адаптирует 

к ним стиль ру­
ководства. Стиль 

должен наилуч­

шим образом 
подходить как 

для ситуации, 
так и для после­
дователей 

5. Новое в теориях лидерства 

Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции 

лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в 

том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены 

и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. По­

требность в разработке новых подходов к изучению лидерства была 

вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы 

делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо 

на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому поя­

вившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соеди­

нить эти две хорошо изученные стороны вместе, т.е., как это отражено 

на рис. 12.6, провести ситуационный анализ эффективного лидерства 

как совокупности лидерских черт и их проявления в сведении.