Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

5. Новое в теориях лидерства 

501 

5.1. Концепция атрибутивного лидерства 

(причинно-следственный подход к изучению лидерства) 

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую 

причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что 

люди считают причиной происшедшего.

 Атрибутивный подход

 к лидер­

ству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведе­

ние последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение по­

следних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает инфор­
мацию о том, как она выполняется. В зависимости оттого он делает 
свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль 
своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на по­
ведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие ре­
зультаты работы подчиненного его лености, то за ним может последо­
вать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по 

отношению к подчиненному факторы, например резко возросший 
объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому." 

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, соз­

давших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность 

предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разра­
ботанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос,

 почему

 люди 

ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве 
случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за 
работой подчиненного. 

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль 

информационного процессора. Он ведет поиск информационных под­
сказок, помогающих ему ответить на вопрос,

 почему

 то или иное про­

исходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его 

лидерское поведение. 

Определение лидером причин поведения подчиненного базирует­

ся на трех составляющих:

 личность,

 сама

 работа,

 организационное

 ок­

ружение

 или обстоятельства. 

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида ин­

формации о поведении подчиненного: степень

 отличия, последова­

тельность

 и степень

 уникальности. 

Первое связано с желанием руководителя понять связь между по­

ведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение 
можно приписать

 отличительным

 особенностям задания. Во-вторых, 

лидера интересует то, насколько подчиненный

 последователен

 в про­

явлении данного поведения или как часто такое поведение у него про­
является. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные 
ведут себя таким же образом. То есть является ли данное поведение 

502 

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается 
у многих. 

На описанный выше процесс определения лидером причин слу­

чившегося влияют

 атрибутивные регуляторы

 или помехи, искажаю­

щие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным 
в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится ли­

деру как результат его личностных характеристик

 (внутренние причи­

ны),

 тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за 

результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного 
становятся атрибутивными помехами. 

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно 

приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неуда­
чи — внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении 
работников мужского пола. 

Изображенная на рис. 12.18 модель атрибутивного лидерства имеет 

существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моде­

лей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих 

на вопрос

 почему. 

В модели имеются две важные

 связки. Первая

 связка отражает 

стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск 
регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: 
отличительные особенности, последовательность и степень уникаль­
ности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являю­
щееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной 
плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причи­
нами результатов работы и его последующим поведением определяет­
ся тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за про­
исшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний харак­

тер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный, и 

к нему принимаются соответствующие меры. 

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели 

представляют большой практический интерес: 

• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы

 вне,

 а 

руководители —

 в

 подчиненных; 

• руководители, склонные отдавать предпочтение

 внутренним 

причинам

 при объяснении плохой работы подчиненных, обычно про­

являют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непо­
средственно на подчиненных; 

• плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем ти­

пам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем 

внутренних причин; 

5. Новое в теориях лидерства 503 

Рис. 12.18. Модель атрибутивного лидерства 

• серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя 

скорее всего к выявлению

 внутренних причин

 и к высокой степени 

пунктуальности в ответных мерах; 

• уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности 

или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым 

и пунктуальным в ответном поведении; 

• неизменный уровень выполнения работы переключает внима­

ние руководителя с причин, связанных со способностями подчинен­

ного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых 

усилий. 

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели 

скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчи­

ненного, а

 взаимодействие

 между лидером и подчиненным, т.е. подчи-

Информация о пове­

дении подчиненного 

• отличительные 

особенности 

• последовательность 
• степень 

уникальности 

Восприятия 

лидера 

в отношении 

ответственности 

за ситуацию 

Приписывание 

причин плохой 

работы 

Внутренние 

• Недостаточ­

ные усилия 

• Низкая ответ­

ственность 

• Недостаточ­

ные способ­

ности 

Внешние 

• Плохое обо­

рудование 

• Мало времени 
• Перегружен 

ность в работе 

Связка 2 

Ответное 

поведение 

лидера 

• Выговор 
• Перевод 

на другую 

работу 

• Понижение 

в должности 

• Перепроек­

тирование 
работы 

• Личное 

внимание 

• Повышение 

квалификации 

Связка

 1 

Показатели 

плохой 
работы 

• Непринятие 

результатов 

• Много 

отходов 

• Брак 
• Непомерно 

высокая 

стоимость 

504 Глава ] 2. Организационные процессы: власть и лидерство 

ненныи своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на 

последующее поведение последнего (рис. 12.19). При этом в зависимо­

сти от эффективности лидерства спираль отношений «лидер — после­

дователи» может раскручиваться

 вверх

 (отношения дают больший эф­

фект) или

 вниз

 (отношения дают меньший эффект). Последнее может в 

конечном счете привести к разрыву отношений между участниками — 

увольнению работника или уходу руководителя. 

Рис. 12.19. Спираль лидерского взаимодействия или отношений «лидер — 

последователи» в модели атрибутивного лидерства 

Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследо­

ватели столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сло­
жившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эф­
фективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуа­
ции. Это явление получило название

 стереотипного лидерства.

 Стерео­

тип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а 
также более общих характеристик. 

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для 

определенного типа организаций) существуют национальные стерео­
типы лидерства. Например, восточная и азиатская культуры в силу 
имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру 
как необходимые следующие качества: директивность, высокая струк-

ОБЕДНЕНИЕ 

ОТНОШЕНИЙ 

Поведение 
подчиненного 
или уровень 
выполнения 
им работы 

Научение руководителя 

или извлечение им уроков 

из изменения поведения 

подчиненных 

Поведение 

руководителя 
или принятие 

s им решения 

по корректиров­
ке поведения 
подчиненного 

ОБОГАЩЕНИЕ 

ОТНОШЕНИЙ 

Научение подчи­

ненного или извлечение 

им уроков из поведения 

. руководителя 

5. Новое в теориях лидерства 

505 

турированность заданий, широкое использование тактики манипули­

рования. Больший упор на участие подчиненных в управлении присущ 

лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где нацио­

нальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию вла­

сти». Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в 
странах Средиземноморья и-Юго-Восточной Азии, национальные 

культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного кол­

лективизма. 

5.2. Концепция харизматического лидерства 

Парадоксально, но имеются две противоположные позиции фор­

мирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влия­
ние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к ли­

дерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти 

магические, а в отдельных случаях и божественные качества. 

Харизма

 является формой влияния на других посредством лично­

стной привлекательности, вызывающей поддержку и признание ли­

дерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последова­
телями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти 

примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчи­
ненных в силу своихличных качеств и стиля руководства. Харизма дает 
руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на 
подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со 
способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже 
менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют хариз­
му как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в ос­
нову рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, 
являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного ли­

дерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера. 

Харизматическим

 считается тот

 лидер,

 который в силу своих лично­

стных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последова­
телей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, 
имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной 
правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в 
стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту по­
требность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям 

чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают та­
кие черты харизматического поведения, как моделирование роли, соз­

дание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического ха­

рактера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительно­
сти и инспирирование у последователей импульса к действиям.