Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

506 

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть

 негативная 

сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом 

лидера на самого себя, и

 позитивная —

 связанная с упором на разделяе­

мую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям 
(табл. 12.9). Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, 
как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер 

Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают 

наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему 
окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, 

умения свести это видение до уровня, понятного последователям и по­
буждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации 
своего видения. 

Т а б л и ц а 12.9.

 Этика и харизма 

Неэтический харизматический лидер 

Использует власть только в личных 

интересах 

Продвигает только свое личное видение 

Пресекает критику в свой адрес 

Требует беспрекословного выполнения 

своих решений 

Коммуницирует только в одном 

направлении: от себя вниз 

Нечувствителен к потребностям 

и нуждам последователей 

Полагается на удобные внешние мораль­

ные стандарты для удовлетворения своих 

интересов 

Этический харизматический лидер 

Использует власть в интересах других 

Строит свое видение в соответствии 

с нуждами и стремлениями последовате­

лей 

Считается с критикой и извлекает из нее 

уроки 

Стимулирует у последователей творче­

ский подход к делу и своим взглядам 

Поощряет открытую и двустороннюю 

коммуникацию 

Научает, развивает и поддерживает 

последователей, делит свою славу 

с другими 

Полагается на внутренние моральные 

стандарты для удовлетворения организа­

ционных и общественных интересов 

Модели харизматического лидерства различаются количеством 

стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Счи­
тается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаруже­
нию проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. 
Затем необходимо развить в себе

 видение

 идеализированных путей ре­

шения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, 
ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что 
оно может немедленно продвинуть решение проблемы. 

5. Новое в теориях лидерства 

507 

Следующий шаг связан со способностью лидера

 передать значение 

своего видения

 посредством межличностной коммуникации (публика­

ции, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы 
это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действи­
ям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно раз­

вить

 отношения доверия

 с ними, проявляя такие качества, как знание 

дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение 

неординарных действий или поступков. На заключительном этапе ли­

дер обязан продемонстрировать способность к реализации своего ви­
дения через

 делегирование полномочий

 последователям. Это возможно 

сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, при­
влекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, 
вознаграждая их за результаты соответствующим образом. 

Исследование практики деловых организаций показало, что в 

обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для 
достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем 
случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и 
пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие 
харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных 

действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрас­
тает по мере необходимости проведения в организации радикальных 

изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоя­

тельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-

преобразователя или лидера-реформатора. 

5.3. Концепция преобразующего лидерства, или лидерства 

для изменений 

Понятие

 преобразующего или реформаторского лидерства

 имеет 

много общего с харизматическим лидерством, но трактуется совсем 
иначе (рис. 12.20).

 Лидер-реформатор

 мотивирует последователей пу­

тем повышения уровня их

 сознательности

 в восприятии важности и 

ценности

 поставленной цели,

 предоставления им возможности совмес­

тить свои

 личные интересы с

 общей целью, создания атмосферы

 довери­

тельности

 и убеждения последователей в необходимости

 саморазви­

тия.

 Лидер-реформатор — это

 преобразователь,

 а не спаситель, он про­

являет

 творчество,

 а не кудесничество, за ним

 стяг реалии,

 а не мифы, 

он ведет последователей

 от результата к результату,

 а не от обещания 

к обещанию, он ориентирует людей на

 труд,

 а не на дивиденды, его 

цель

 не изменить мир,

 а измениться в мире через развитие. 

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предпо­

лагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, 

508 

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

ДОЛГОСРОЧНЫЕ 

(изменение 

поведения) 

ЦЕЛИ 

ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ 

" 

КРАТКОСРОЧНЫЕ 

(изменение 

среды) 

ЧУВСТВЕННЫЙ ХАРАКТЕР

 СОЗНАТЕЛЬНЫЙ 

(люблю/

 ОТНОШЕНИЙ

 (уважаю/ 

ненавижу)

 «ЛИДЕР—

 рассчитываю) 

ПОСЛЕДОВАТЕЛИ» 

Рис. 12.20. Типы лидерства в зависимости от целей последователей 

и характера их отношений с лидером 

пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого реше­

ния проблемы в кризисной ситуации (рис. 12.21). Модель имеет ряд от­

личительных моментов.

 Во-первых,

 признается необходимым для ли­

дера влиять на последователей через привлечение их к участию в 

управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять 

над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От после­

дователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая 

оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим 

действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости ра­

циональности в поведении. 

Во-вторых,

 поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаи­

мозависимость между лидером и последователями, то возникает серь­

езная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, 

либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. 

Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразова­

теля. 

ЛИДЕР 

С ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ 

ХАРИЗМОЙ 

ЛИДЕР 

С ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ 

ХАРИЗМОЙ 

ЛИДЕР-

ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬ, 

РЕФОРМАТОР 

ТРАДИЦИОННЫЙ 

ЛИДЕР 

Краткие выводы 509 

Ситуационные факторы 

• Кризис 
• Необходимость сплочения для 

Поведение лидера 

Видение нового решения проблемы 

Перевод видения в действия 

, последователей 

решения проблемы по-новому ,, 

v v 1

 Управление, вызывающее энтузиазм 

при имеющемся сопротивлении 

у последователей 

Поведение последователей 

• Отождествление себя с лидером и его видением 

• Возвышение эмоционального состояния 

• Чувство соучастия и вовлеченности 

• Осознание следования за лидером и критическая оценка лидерских 

призывов 

Следствия 

Совершение важных социальных и организационных изменений 

Приложение последователями больших усилий 

Проявление у последователей большей удовлетворенности 

Усиление групповой / Организационной сплоченности 

Рис. 12.21. Модель преобразующего или реформаторского лидерства 

Краткие выводы 

1. Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организа­

ционной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемы­

ми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым про­

цессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать ком­

муникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся 

ситуацией. Существуют различные стили управления, использование которых 

также носит ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуникации 

играют ее невербальные формы. 

2. Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех орга­

низационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются во­

круг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он 

обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организа­

ционному процессу. 

3. Власть как процесс базируется на двух началах: личном и организацион­

ном. В том и другом случаях используются различные источники власти или 

средства ее реализации. Умелое использование имеющихся у руководителя ис­

точников власти лежит в основе другого организационного процесса — лидер­

ства. 

4. Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с при­

чиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отверга-

510 Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

ют этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой 

сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различ­

ных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения кон­

фликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. 

Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использовать­

ся структурные методы. 

5. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организаци­

онной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как на­

личие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно ока­

зывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это про­

цесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения 

группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специ­

фический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эф­

фективном сочетании различных источников власти и направленный на побу­

ждение людей к достижению общих целей. 

6. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно 

управления и строится больше на отношенияхтипа «лидер — последователи», 

чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в 

своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффек­

тивным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого 

лидерства. 

7. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основ­

ных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в ко­

торой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и пове­

дение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение пробле­

мы эффективного лидерства. 

8. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффектив­

ное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. 

Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции 

в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и 

образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основан­

ные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность ли­

дерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внима­

ние лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преиму­

щества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Но­

вые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение 

решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и 

вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.