Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

486 

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый отно­

сится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с по­

мощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном 

пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относи­

тельном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подвер­

женности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эф­

фективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и ра­

бота. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко использует­

ся в решении проблем лидерства в организациях. 

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим 

основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в 

соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. 

Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по 

каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководи­

тель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою 

пользу. Подобные меры рассмотрены ниже. 

Изменение уровня отношений с подчиненными 

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на об­

щение с подчиненными (обед, спорт и т.д.) 

2. Подобрать нужных себе людей 
3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены 

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов 

Изменение уровня структурированности работы 

В случае желания иметь менее структурированную работу: 

1. Напроситься на трудное и необычное задание 

2. Передать часть решений по работе подчиненным 

В случае желания иметь более структурированную работу: 

1. Заручиться инструкциями свыше 

2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части 

или этапы 

Изменение уровня позиционной власти в организации 

В сторону повышения: 

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто 

есть кто 

2. Обеспечить получение информации последователями только че­

рез вас 

В сторону понижения: 

1. Призвать подчиненных к участию в управлении 

2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам 

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, 

несмотря на то что это очень трудно, можно обучить тому, как стать 

эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, 

4. Концепции ситуационного лидерства 487 

в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обуче­

ние и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использо­

вать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. 

Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, 

ориентированному на отношения. Но в то же самое время она может 

принести вред лидеру, ориентированному на работу. 

4.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда 

Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного ли­

дерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для 

достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на 

ситуационность лидерской эффективности . Одним из ключевых фак­

торов ситуационное™ модель называет зрелость последователей, ко­

торая определяется степенью наличия у людей способностей и жела­

ния выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две 

составляющие.

 Первая

 составляющая —

 профессиональная

 — это зна­

ния, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень 

этой составляющей означает, что последователь не нуждается в дирек­

тивах и указаниях.

 Вторая

 составляющая —

 психологическая зрелость — 

соответствует желанию выполнять работу или мотивированности ра­

ботника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не 

требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, 

так как они уже внутренне замотивированы. 

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последо­

вателей: 

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпе­

тентны, либо не уверены в себе. 

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, 

но нет навыков и умений. 

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, 

что предлагает руководитель. 

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер. 

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен 

корректировать свои действия, относящиеся к установлению отноше­

ний с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким об­

разом, модель строится на определении лидером соответствующих 

сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений 

(поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе 

(директивность). 

Поведение в области отношений

 связано с необходимостью для ли­

дера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддерж­

ку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. 

488 

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

Поведение, относящееся к работе,

 требует от лидера проведения 

разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как 
они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед 
ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структу­
рируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные 
работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило 
в рамах данной модели выделить четыре основных

 лидерских стиля,

 ка­

ждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрело­
сти последователей:

 указывающий, убеждающий, участвующий, делеги­

рующий

 (рис. 12.14). 

ЛИДЕРСКИЙ СТИЛЬ 

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ 

Рис. 12.14. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда 

Делегирующий 

Указывающий 

Участвующий 

Убеждающий 

max 

min 

Повеление работы 

Директивность 

умеренная 

Обычно 

Часто 

Иногда 

Редко 

Желают 
работать 

В значитель­
ной степени 

В достаточ­
ной степени 

В некоторой 

степени 

В незначитель­
ной степени 

ЗРЕЛОСТЬ В РАБОТЕ 

Способны 
работать 

ЗРЕЛОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ 

4. Концепции ситуационного лидерства 

489 

Указывающий стиль (S1)

 является лучшим в случае низкой зрело­

сти последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директив-

ность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким обра­

зом людям, не способным и не желающим взять на себя ответствен­

ность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет за­

кончена. 

Убеждающий стиль (S2)

 является лучшим для использования в ус­

ловиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной 

мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает рабо­

тать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объ­

яснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения за­

дания. 

Участвующий стиль (S3)

 является лучшим при умеренно высокой 

зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее вы­

полнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, 

чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предос­

тавляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на 

своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у 

последователей желание выполнять задание. 

Делегирующий стиль (S4)

 является лучшим для руководства высо­

козрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной 

директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последова­

телям, способным и желающим работать, взять на себя максимум от­

ветственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль спо­

собствует развитию творческого подхода к работе. 

На рис. 12.14 отражены вышеназванные компоненты модели. 

Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последовате­

лей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, 

в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных ди­

рективах лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная под­

держка лидером самостоятельности и инициативы последователей. 

Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще не­

достаточную способность последователей выполнять работу на тре­

буемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей 

принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения ли­

дера. 

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способ­

ностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидерской от­

ветственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше 

внимания мотивированию последователей. Этому помогает использо­

вание стиля поддержки, не директивности и привлечения к участию в 

управлении. И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа по-

490 Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

ведения лидера за счет все большего делегирования своих полномочий 
последователям. Это становится возможным, поскольку последовате­

ли способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие 

проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя 

части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 
образно означает ситуацию самоуправления. 

Данная модель корреспондирует со многими признанными управ­

ленческими и поведенческими концепциями (рис. 12.15). Так, напри­

мер, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидера находятся 
в следующем соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1 = S1; 9,9 = 
= S2; 1,9 = S3; 1,1 = S4. Однако в отличие от управленческой сетки, в 
модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не говорится об 
одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием 
модели является то, что она переносит упор в описании стилей

 с распо­

ложения

 лидера по отношению к работникам и работе на само лидер­

ское поведение. 

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой мо­

дели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необ­

ходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. 

Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объ­

ясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно 
также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрело­
сти последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, 
или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от 
ситуации. 

4.4. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла 

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое 

развитие в 1970-е гг. В своей основе она базируется на мотивационной 
теории ожидания (см. гл. 4). Исходной посылкой является предполо­
жение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда 
имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а 
также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель 
получила свое название. Существует прямая связь между уровнем ли­

дерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, 

имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда 
вознаграждение полностью соответствует результату. Модель конста­

тирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным 

идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различ­
ные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации 
(рис. 12.16).