Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

276 

Раздел II. Стратегия организации 

было обеспечить ресторан качественными и своевременно поступающими в 

необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «МакДоналдс» отсту­

пил от своей традиции (иметь в системе только рестораны) и пошел на строи­

тельство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предна­

значенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами. 

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок 

под строительство ПРК, «МакДоналдс» в течение одного года построил уни­

кальный производственный центр, объединяющий семь полностью автоном­

ных производств. В комплексе на производственной площади 10 тыс. м

2

 раз­

местились самые современные технологические линии по переработке кар­

тофеля, мяса, молока, по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, по выпечке 

хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. 

Так, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования; кар­

тофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии, 

оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции. Мощности 

комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 72 тыс. кг картофе­

ля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать 1 

млн булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., 

обеспечив устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами долж­

ного качества. 

Во всем мире рестораны сети «МакДоналдс» по причине специфичности 

меню (сандвичи с котлетой — гамбургером, салатом и сыром и жаренные в 

масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы 

(дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) пользуются по­

пулярностью в основном у детей и молодежи. Конечно, в рестораны «МакДо­

налдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хочет быстро или недорого 

перекусить. Посещение же первого ресторана «МакДоналдс» в Москве для ос­

новной массы клиентов имело совершенно другой смысл. 

Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва 

— МакДоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а 

на советские рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданина 

посещение ресторана «МакДоналдс». Поэтому, хотя цены в ресторане и были 

достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились посетить этот 

ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от за­

падной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший 

смысл, чем утоление голода с помощью «бигмаков» и «чизбургеров». 

Клиентам ресторана «МакДоналдс» на Пушкинской площади нравилось в 

нем все: вкусные еда и напитки, красивый интерьер ресторана и удивительная 

чистота даже во время слякотной зимней непогоды. Особое впечатление на по­

сетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала 

ресторана, столь контрастировавшее с поведением работников советского об­

щепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сер­

виса». 

Вопросы формирования кадров СП «Москва — МакДоналдс», их подбора, 

общения и воспитания, а также формирования в коллективе «макдоналдсов-

ской» атмосферы, «макдоналдсовского» духа с самого начала работы находи-

Конкретные ситуации 277 

лись в центре внимания руководства СП, рассматривались им в качестве осно­

вы успеха начинаемого в Москве бизнеса. 

Импортное производственное оборудование, привезенные для выращива­

ния в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля со­

ответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества — все это 

могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам про­

дукции. Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы 

персонала: менеджеров и «круши иков» (так называют на фир"ме тех, кто непо­

средственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, созда­

вая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу). 

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом 

и интенсивностью труда, а также организационной культуры, адекватной фи­

лософии внутрифирменных отношений, существующих в системе «МакДо-

налдс», потребовали от руководства СП проведения ряда специальных меро­

приятий. 

Система подбора кадров в СП «Москва — МакДоналдс» базировалась на 

жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа пре­

тендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики 

найма на работу по протекции либо из числа сотрудников советской организа­

ции — партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного от­

бора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что при­

ступает к найму сотрудников. 

К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс. заяв­

лений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, 

умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту открытия ресто­

рана его персонал насчитывал 630 человек. В течение года он увеличился до 

1100 человек, а общее количество работников в ресторане, на перерабатываю­

щем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной 

основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, 

но и явился сильным мотиватором для молодых людей к более старательной 

работе в СП. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувст­

во гордости и высокую степень удовлетворенности. 

Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора'пре-

тендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобы с 

ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до рес­

торана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из 

них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервь­

юировали всех и приняли решение о том, кто проходит на следующую сту­

пень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские ме­

неджеры. 

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП 

«Москва — МакДоналдс» решило и в Москве принять в члены команды моло­

дых людей. Однако если при найме молодежи в США в основном исходят из 

экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше мини­

мальной заработной платы), то в СССР важно было нанять людей, не имевших 

опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты 

278 

Раздел II. Стратегия организации 

работы, существующие в системе «МакДоналдс», тем, кто не знает, как рабо­

тать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы. 

В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 

до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала 40% работ­

ников были приняты на полный рабочий день. К марту 1990 г. менеджеры уве­

личили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совме­

щать работу и учебу. 

В подходе к управлению персоналом СП «Москва — МакДоналдс» ис­

пользовало ту же философию, какая используется в системе «МакДоналдс» во 

всем мире. В частности, это принципы: «МакДоналдс» — одна большая семья» 

и «МакДоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». 

Молодые люди с удовольствием носили форму «МакДоналдс», они гордились 

этим. Им нравилось независимо от занимаемой должности называть друг друга 

по имени, носить на груди табличку с именем, разговаривать с посетителями с 

улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного в советском менедж­

менте не существовало. Такая уникальность укрепляла чувство особенности и 

исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение 

сотрудников .к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников 

оказывали регулярно проводимые программы, связанные с особыми поворот­

ными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые 

три месяца встречи членов команды и менеджеров. 

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» меро­

приятия, такие как речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнова­

ния, посещения зрелищных программ. Немаловажно, что все это оплачива­

лось совместным предприятием. 

Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций. 

Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняя заработная плата 

в СССР. Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») по­

лучали 2 руб. в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с поло­

виной раза больше, чем средняя заработная плата по стране. Существенно бо­

лее высокую заработную плату, чем в среднем но стране, получали и админист­

рация, и сотрудники перерабатывающего завода. Последние получали более 

высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя 

их заработная плата и была ниже, чем у работников ресторана. Кроме того, они 

работали в привлекательных условиях. Завод был построен в пригороде Моск­

вы, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ез­

дить в другие районы на работу. Поэтому они были рады получить постоянную 

работу рядом с домом. 

Другим важным моментом системы компенсаций было бесплатное меди­

цинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бес­

платные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы. «Мак­

Доналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения 

гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась поли­

тики увольнения работников, которые совершили на работе кражу. 

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «МакДоналдс» использу­

ет конкуренцию и соревнование. Группы соревнуются за призы. Соревнова­

ния организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами. 

Конкретные ситуации 279 

Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров. СП 

«Москва — МакДоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения, 

которые использует фирма во всем мире. Были отобраны двадцать восемь ме­

неджеров, которые прошли обучение в течение 3—8 месяцев в Торонто. 

В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в За­

падной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с 

оборудованием. Четыре человека, которые должны были стать управляющими 

деятельностью «МакДоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все 

менеджеры «МакДоналдс». Они должны были научиться применять такое же 

управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось, в 10 500 

ресторанах фирмы по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Инсти­

туте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). 1000-часовая 

программа обучения включала занятия в классе, обучение технике использо­

вания оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала 

им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов 

«МакДоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивирова­

нием членов команды. 

Кроме того, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом 

центре обучения фирмы «МакДоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке 

(Иллинойс, США). Там вместе с.235 другими менеджерами из разных стран 

они прослушали курс высшей ресторанной деятельности. 

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую 

программу обучения в компании. 

Первое, что делают на фирме новые работники, это просматривают видео­

запись, объясняющую, применение каких навыков и какого отношения к ра­

боте ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего 

вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При 

этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега ну­

ждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не 

их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиен­

том: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в 

глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предме­

ты для покупки. 

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Мак­

Доналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выпол­

нение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры 

для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в от­

ношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. 

Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые 

они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для 

увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и прибе­

регается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиен­

ту или воровство. 

В СП «Москва — МакДоналдс» придерживаются политики продвижения 

кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ 

мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов коман­

ды были выдвинуты на должность менеджера. 

280 

Раздел II. Стратегия организации 

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать 

развитию общества, «МакДоналдс» уделяет огромное внимание вопросам 

формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого 

ресторана в 1955 г. фирма «МакДоналдс» регулярно оказывает помощь населе­

нию тех мест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны 

фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда 

Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здра­

воохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе «Мак­

Доналдс» также начал проводить политику помощи больным детям. Был про­

веден ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение не­

обходимого медицинского оборудования, использовались для отправки совет­

ских детей на лечение за рубеж, а также на строительство центра реабилитации 

детей-инвалидов. 

Вопросы 

1. Каковы основные особенности вхождения фирмы «МакДоналдс» на со­

ветский рынок? 

2. Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы «МакДо­

налдс» на советский рынок? 

3. Какие особенности вхождения фирмы «МакДоналдс» на советский ры­

нок проявились в продукте СП «Москва — МакДоналдс»? 

4. Как на этапе начала деятельности на советском рынке в СП «Москва — 

МакДоналдс» решались вопросы кадров? 

5. Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяется такое 

большое внимание в фирме «МакДоналдс»? 

6. Какие изменения среды ожидают СП «Москва — МакДоналдс» в связи с 

расширением сети ресторанов и какие в связи с этим изменения в его поведе­
нии на рынке должны будут произойти?