Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

316 

Глава 8. Проектирование работы в организации 

«групповщиной» и грубостью, то создание в такой организации само­
управляемых автономных рабочих групп не просто трудно, но и проти­
вопоказано. Без формирования определенного уровня доверия и коо­
перации в отношениях внедрение социотехнической системы в этой 
организации невозможно. 

Технологическая

 система как часть модели предусматривает анализ 

трех переменных в технологии работы: когда и где должна выполнять­
ся работа, как должна выполняться работа, взаимозависимость при 
выполнении работы. Так как эти три технологические переменные за­

висят от типа производственного процесса, то разными должны быть 
подходы к проектированию работы. 

Физические условия работы (освещение, температура, шум, за­

грязненность, удаленность, чистота) определяют трудность выполне­
ния работы. Сложность производственного процесса ограничивает за­
конченность работы. Усложнение производственного процесса ведет к 

усилению неопределенности в том, когда и где должна выполняться 
работа, а также влияет на расширение последовательной взаимозави­
симости в работе. Значительно влияние и других технологических ха­
рактеристик. 

Модераторы

 уравновешивают социальную и технологическую час­

ти системы. Роли по выполнению работы устанавливают образцы ожи­
даемого поведения для каждого работника, помогают наладить отно­

шения между выполняющими работу людьми и теми средствами, ко­

торые при этом используются. Цели помогают сочетать желания лю­

дей с техническими возможностями. Известно, что автономная 
бригада на автосборочном заводе из-за технических ограничений мо­
жет собрать не более чем определенное количество автомобилей. До 
тех пор пока цель будет вписываться в эти ограничения, бригада может 

работать автономно. Она может как угодно строить свою работу, лишь 
бы цель была достигнута 

Умения и способности тесно связаны с развитостью страны в це­

лом, и поэтому если отсутствуют работники с требуемыми качествами, 
то изменение технологического процесса и упрощение работы стано­

вятся неизбежными. 

3.6. Выбор модели проектирования работы 

Вышеизложенное свидетельствует о том, что выбор модели проек­

тирования работы представляется достаточно сложным делом. Те ру­
ководители, которые стремятся улучшить и качество жизни на работе, 
и организационную эффективность, предпочитают модели обогаще­
ния работы социотехническую модель и организационное развитие. Те 

3. Модели проектирования работы 317 

же руководители, которых больше волнует производство и его эффек­
тивность, концентрируются на моделях построения работы, расшире­

ния масштаба работы и ротации работы (табл. 8.6). 

Т а б л и ц а 8.6.

 Отношения между характером изменений в работе и моделями 

проектирования работы 

Модель проектирования, обслуживающая 

данное измерение 

Построение работы 

Расширение масштаба работы 

Ротация работы 

Обогащения работы 

Социотехническая система 

Организационное развитие 

Технология является важной переменной в проектировании рабо­

ты. Некоторые работы просто не могут быть обогащены без радикаль­

ной перестройки всех операций. Когда работу нельзя изменить, то 

должны использоваться другие подходы (например, введение гибкого 

графика работы), которые могут смягчить «необогащаемую» работу. 

Также могут использоваться в этих целях новые информационные тех­

нологии, особенно те, которые способствуют внедрению роботов в 

производство, устраняющих утомительную и рутинную работу и тем 

самым — необходимость ее перепроектирования. Руководителям сле­

дует попытаться понять все перечисленные модели проектирования 

работы и использовать их в отдельности или в комбинации таким обра­

зом, чтобы это в наибольшей степени соответствовало организации, 

подразделению или участку работы. 

Глава 9. Проектирование организации 

Legala bene, a poi lasca la andare. 

To, что хорошо связано, легко развязать. 

Итальянская пословица 

В предыдущей главе было рассмотрено то, как ведет себя человек 

при выполнении работы и как проектируется или создается работа в 

организации. Однако простой набор людей и работ еще не представля­

ет собой организации. Для того чтобы произошел переход от проекти­

рования работы к

 проектированию или созданию организации,

 необходи­

мо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и 

работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить 

взаимодействие

 между людьми, выполняющими эти работы. Данное 

взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выра­

жение в

 структуре организации,

 так и динамическое, выражающееся в 

процессах,

 происходящих в организации и делающих ее «живым орга­

низмом», способным реагировать на изменения внешней среды. К по­

добным процессам в организации относятся коммуникации, принятие 

решений, групповая динамика, управление конфликтами, власть и 

влияние, лидерство. Организационные процессы как часть общей 

концепции организации будут рассмотрены в последующих главах 

учебника. 

Данная глава посвящена проектированию организации как систе­

мы и, в частности, одной из ее основных составляющих — структуры 

как способа организации этой системы. 

1. Факторы проектирования организации 

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как посто­

янный поиск наиболее эффективного сочетания организационные пе­
ременных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как пока­
зали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. 

Выделяется четыре группы

 ситуационных

 факторов: 

• внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию; 
• технология работы в организации; 

1. Факторы проектирования организации 319 

• стратегический выбор руководства организации в отношении 

ее целей; 

• поведение работников. 

Изображенные на рис. 9.1 факторы могут в отдельности или в ком­

бинации влиять на решения по проектированию организации через те 
компоненты, которые заключены в каждом из них. 

ВНЕШНЯЯ СРЕДА 

• Сложность среды 

• Динамизм среды 

ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТ 

• Неопределенность в сроках 

начала работа и месте их 

выполнения 

• Неопределенность в способе 

выполнения работы 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР 

• Идеология управления 

• Типы потребителей 

• Типы рынков сбыта 

и территориальное размещение 

производства 

ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКА 

• Потребности 

• Квалификация 

• Мотивированность 

Рис. 9.1. Ситуационные факторы проектирования организации 

1.1. Внешняя среда 

Нередко отличие одной организации от другой объясняется разли­

чием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по 

отношению к организации среАа состоит из двух уровней:

 общее окру­

жение и непосредственное окружение

 (подробно это взаимодействие ос­

вещено в гл. 5). 

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, жела­

тельно, будущую расстановку

 сил

 в общем окружении и

 требования, 

которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделе­

ний организации институтов непосредственного соприкосновения. 

Институты внешней среды,

 входящие с организацией в непосредст­

венное соприкосновение, являются или организациями, или группами 

320 

Глава 9. Проектирование организации 

индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выпол­

няют роль посредников между силами общего окружения и частями 

или подразделениями организации, формируя через задачи, которые 

они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление 

этих институтов является первым шагом в проектировании организа­

ции, так как помогает определить в первом приближении основные 

функциональные части или подразделения организации, которые, как 

правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредни­

ком» из внешней среды. 

Следующим шагом является оценка характеристик этих институ­

тов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду 

характеризуют сложность и динамизм. 

Сложность

 внешнего окружения определяется тем, как много фак­

торов влияет на проектирование организации и насколько эти факто­

ры схожи между собой. 

Динамизм

 внешнего окружения характеризуется тем, как быстро 

меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Оста­

ются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изме­

няются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной 

экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны по­

требителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д. стали вли­

ять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие 

предприятия стали пересматривать схемы своего построения, созда­

вать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих 

служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами 

внешней среды. 

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих 

на проектирование организации позволяет выявить

 четыре типа

 си­

туаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному 

виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая

 низкой неопределенностью 

(квадрант 1 на рис. 9.2), является наиболее благоприятной для руково­

дства организации. 

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет препод­

носить много сюрпризов и работники будут определенно следовать 

принятым в организации политике и процедурам. От самих руководи­

телей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обуче­

ния, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточ­

но ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. 

Ситуация, характеризуемая

 умеренной неопределенностью

 (квад­

рант 2 на рис. 9.2), является уже более напряженной для руководства 

организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вно­

сит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повы-