Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

1. Факторы проектирования организации 321 

Низкая 

Высокая 

Ситуация низкой 

неопределенности 

Факторов мало 

Факторы схожи 

Факторы не меняются 

Пример:

 производство соли 

Ситуация умеренно высокой 

неопределенности 

Факторов мало 

Факторы схожи 

Факторы постоянно меняются 

Пример:

 товары народного 

3 потребления 

2 

Ситуация умеренной 

неопределенности 

Факторов много 

Факторы не схожи 

Факторы не меняются 

Пример:

 нефтепереработка 

Ситуация высокой 

неопределенности 

Факторов много 

Факторы не схожи 

Факторы постоянно меняются 

Пример:

 производство ЭВМ 

4 

Низкая 

Степень сложности 

внешнего окружения 

Высокая 

Рис. 9.2. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов 

внешней среды 

шенный риск подталкивает руководство организации к большей аль­

тернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководи­
тели в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии 
опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело 

со многими несхожими между собой институтами внешней среды: ох­
рана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные кон­
куренты и проч. Однако это взаимодействие происходив в рамках дос­

таточно стабильных процедур и не претерпевает частых^ серьезных из­

менений. 

Ситуация, характеризуемая

 умеренно высокой неопределенностью 

(квадрант 3 на рис. 9.2), требует от руководства и самой организации 

достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения ха­

рактера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схо­
жесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, 
имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим под­
спорьем руководителю в данной ситуации является система электрон­
ной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, проис­
ходящие во внешней среде. 

Ситуация, характеризуемая

 высокой неопределенностью

 (квадрант 4 

на рис. 9.2), представляет собой наибольшую трудность для управле­
ния организацией, так как внешняя среда полна неопределенных си­

туаций. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с ин-

322 

Глава 9. Проектирование организации 

статутами внешнего окружения требует от руководителей высочайше­
го уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. 

Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в 

бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 
80% — неконтролируемы. К последним в основном относятся факторы 
внешней среды. 

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфи­

ческого подхода к проектированию организации и ее частей. Очевидно, 
что производство электронной техники высокого качества возможно 
только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, та­

кая сложность вряд ли понадобится солеваренному производству. 

1.2. Технология работы 

Роль технологии в проектировании организации общепризнанна. 

В данном контексте под технологией работы понимаются не только 

действия работника, но и материалы, оборудование, которые он ис­

пользует для преобразования объекта своих действий. Проектирова­
ние организации связано с технологией работы по двум направлениям: 
разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. 
Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и ис­
пользование соответствующей технологии во многом определяют эф­
фективность организации. Развитие технологии в последние годы но­
сит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы). Это уси­

лило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой орга­

низации и технологией работы. 

Применительно к описанию и анализу отношений между техноло­

гией работы и проектированием организации используются те же пе­
ременные, которые использовались для характеристики отношения 
между технологией и проектированием работы. Различие заключается 
только в том, что в предыдущей главе эти переменные рассматрива­

лись с точки зрения действий или работы отдельного исполнителя, а в 
данном контексте они рассматриваются применительно к отдельному 
подразделению, т.е. части организации. При этом несколько изменя­
ется название самих переменных: неопределенность в поступлении ра­
боты и месте ее выполнения, неопределенность в знании относительно 
того, как делать работу, взаимозависимость работ в организации. 

На рис. 9.3 показана возможная взаимосвязь между двумя первыми 

переменными. Обе переменные, рассматриваемые в диапазоне высо­
кой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации. 

Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение организа­

ции постоянно находится в одном и том же квадранте матрицы. В ре-

1. Факторы проектирования организации 323 

Высокая 

Низкая 

Отдел Маркетинга 

Отдел финансов 

Технический отдел 

Отдел снабжения 

Цех сборки 

Измерительная лаборатория 

Отдел охраны 

Отдел АСУ 

Отдел НИОКР 

Отдел планирования 

Дирекция 

Комиссия по разрешению 

конфликтов 

Ремонтный цех 

Машбюро 

Бухгалтерия 

Отдел кадров 

Низкая 

Неопределенность 

в поступлении работы 

и месте ее выполнения 

Высокая 

Рис. 9.3. Влияние технологии на проектирование организации 

зультате изменения условии и в ходе перепроектирования организа­
ции возможен «переход» отдела или службы из одного квадранта в дру­

гой. Так, например, сильный износ оборудования может сместить ре­
монтный цех в квадрант 2. Важно также иметь в виду, что не совсем 
верно размещать подразделение в одном единственном квадранте. На­
пример, бухгалтерия в большинстве случаев должна размещаться в 
центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования ор­
ганизации помогает сформировать подразделения с учетом схожести 

технологических характеристик. Сама же структура подразделения 
должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы. 

Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, ко­

торые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные — у тех, которые будут 

находиться в квадранте 3. 

Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, 

имеет четыре типа связи между работами в организации: складываю­
щаяся, последовательная, связанная, групповая. 

При

 складывающейся

 взаимозависимости работ в организации ка­

ждое подразделение является относительно автономным и делает свой 

вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компью­
терной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато 
сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты. 

324 

Глава 9. Проектирование организации 

Последовательная

 взаимозависимость работ появляется в органи­

зации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть 

работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения. 

Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки 

машиностроительного завода может быть в данном случае типичным 

примером такой взаимозависимости работ. 

Связанная

 взаимозависимость требуется в ситуации, в которой ко­

нечный результат работы одного подразделения становится началом в 

работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость в работе часто 

возникает между производственными подразделениями и отделом 

НИОКР в процессе разработки новой продукции. 

Групповая

 взаимозависимость является самой сложной из сущест­

вующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимо­

стей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполня­

ется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы. 

Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа ха­

рактеризуется высокой степенью неопределенности. Примером груп­

повой взаимозависимости является создание целевых групп, ком­

плексных бригад и других организационных образований с участием 

представителей многих отделов (рис. 9.4). 

ПРОСТАЯ 

о 

р 
г 
а 
к 
и 
з 
а 
ц 
и 
я 

СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ 

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ 

СЛОЖНАЯ 

СВЯЗАННАЯ 

ГРУППОВАЯ 

Рис. 9.4. Типы взаимозависимости работ в организационном проектировании 

Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимо­

стей в работе потребует от организации больших усилий по интеграции 

1. Факторы проектирования организации 

325 

ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до перехода к мат­
ричным элементам, например к целевым и проектным группам. 

Так, до реорганизации середины 1980-х гг. фирма ИБМ делала 

упор на централизацию и связанную взаимозависимость между штаб-

квартирой этой корпорации и подразделениями более нижних ее уров­
ней. Однако,путем создания полуавтономных региональных отделе­
ний

 ИБМ

 удалось перейти к складывающейся взаимозависимости ме­

жду этими отделениями и штаб-квартирой корпорации. При этом 
внутри каждого отделения между его подразделениями сохранилась 
связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой их деятельно­
сти, требующей тесной связи между

 НИОКР,

 производством и марке­

тингом. 

Современные информационные технологии существенным обра­

зом изменили построение многих преуспевающих организаций, по­
зволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. 

В первую очередь это относится к Последовательной и связанной 
взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информа­

цией между исполнителями. Например, компания «Диджитл Эквип-
мент Корпорейшн», используя информационную систему из 27 тыс. 
компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс. ее слу­
жащих из 118 тыс. ее работников. Другим наглядным примером ис­
пользования новых информационных технологий является создание 
гибких производственных систем (ГПС), позволяющих объединять в 
рамках одного процесса работы в организации все три типа произ­
водств: мелкосерийное, массовое и опытное. Сегодня ГПС — это вер­
ный путь перехода массовых производств к органическим организа­
ционным системам. 

1.3. Стратегический выбор 

Еще в 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно кото­

рому проектирование организации должно соответствовать стратегии, 
выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой страте­
гии перед организацией возникают новые проблемы, решение кото­
рых непосредственно связано с проектированием новой организаци­
онной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организа­
ции приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь 

принятых ею целей. 

Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил эле­

менты современного организационного проектирования, а также 
влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стра­

тегию организации (рис. 9.5).