Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

306 

Глава 8. Проектирование работы в организации 

колесах, руководитель вряд ли добьется заметного эффекта. Обычно 

ротация работы приносит успех, если она выступает частью более 

крупного перепроектирования работы в рамках таких моделей, как 

обогащение работы и социотехническая система, имеющих дело с ка­

чественными параметрами работы (сложность и отношения). Ротация 

работы также дает эффект как метод обучения и подготовки персона­

ла, особенно находящегося на управленческих должностях. 

3.4. Обогащение работы 

Обогащение

 работы на практике означает добавление к выполняе­

мой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить от­

ветственность исполнителя за планирование, организацию, контроль 

и оценку своей собственной работы. Обогащение относится к таким 

параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, состав­

ляющим вместе понятие организации работы. Считается, что впервые 

данная модель проектирования работы была применена в 1940-е гг. в 

компании ИБМ. В 1950 —60-е гг. резко возрос интерес к этой модели, в 

частности после известных экспериментов в AT&T и «Тексас Инстру­

мент». Сильный толчок развитию моделей проектирования работы, 

связанных с таким параметром, как ее сложность, дала теория двух 

факторов мотивации Герцберга (см. гл. 4). В соответствии с этой тео­

рией работа должна характеризоваться высокой степенью ответствен­

ности и значимости, большой возможностью достижения результата. 

Методы обогащения работы очень специфичны и зависят от кон­

кретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно 

выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть данной 

модели: 

• установление отношений с потребителем; 
• планирование индивидом своей собственной работы; 
• работник выступает собственником процесса работы; 
• работник получает информацию о результатах работы (обрат­

ная связь); 

• в работу включено изучение нового; 
• работа заключает в себе элемент уникальности. 

Установление отношений

 с тем, для кого предназначается продук­

ция работника, является наиболее важным моментом в данной моде­

ли. Работник обычно больше интересуется реакцией своего начальни­

ка, чем тех, кому он непосредственно передает свой продукт для даль­

нейшего пользования. Так, например, ведет себя работница машбюро, 

если у нее нет прямого контакта с заказчиком. Модель обогащения ра­

боты предполагает, что работник должен находиться в прямом контак-

3. Модели проектирования работы 

307 

те со своим потребителем и непосредственно с ним решать все возни­

кающие проблемы. 

Модель также предусматривает, что работник должен иметь воз­

можность

 планировать

 свою работу. Руководитель может устанавли­

вать крайние временные параметры и цели, но в их пределах работник 

должен иметь право устанавливать свой график и свой темп работы са­

мостоятельно. Известна система гибкого рабочего дня, достаточно 

широко используемая в ряде компаний, особенно в сфере конторской 

работы. Согласно этой системе, работник в определенных пределах 

может сам устанавливать время прихода и ухода с работы в зависимо­

сти от своих потребностей и желаний. Эта система вынуждает индиви­

да самого планировать работу. Появление персональных компьютеров 

и включение их в сеть позволяет сегодня выполнять часть работы на 

дому, не нарушая общего рабочего ритма. 

Степень приближенности работы к завершению создания произ­

водимого организацией продукта/услуги определяет то, насколько ра­

ботник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринимает 

себя

 собственником процесса.

 Так, если бригаде на заводе компании 

«Вольво» дается возможность «тележечным» способом собирать авто­

мобиль от начала,до конца, то это существенным образом помогает 

всем ее членам осознать свою ответственность и значимость в выпол­

няемой работе. 

Прямое и возможно быстрое

 информирование

 индивида о результа­

тах его работы является обязательным в использовании модели обога­

щения работы. Отчеты о результатах работы должны поступать на стол 

исполнителя, а не только на стол его начальника. Работнику необходи­

мо дать возможность самому проверять работу так, чтобы вовремя вне­

сти в нее коррективы. Прямая коммуникация с другими сотрудниками 

повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и 

своевременной. 

Изучение нового

 как элемент обогащения работы создает у человека 

ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обес­

печивать возможность для профессионального роста. 

И наконец, важным элементом модели обогащения работы являет­

ся придание работе

 некой уникальности и специфичности. 

Применение рассматриваемой модели в рамках управленческой 

работы предполагает концентрацию внимания на повышении квали­

фикации и консультировании подчиненных и не ориентировано на 

усиление контроля и администрирования. Обогащение работы связа­

но с изменениями в методах работы, с делегированием исполнителям 

прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оце­

нивать результаты выполнения работы. 

308 

Глава 8. Проектирование работы в организации 

Широкое распространение имеет модель обогащения характери­

стик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом (рис. 8.8). 

Основные 

характеристики 

работы 

Соответствую шее 

психологическое 

состояние 

индивида 

Последствия 

для индивида 

и работы 

Требуемое 

разнообразие 

навыков и умений 

Отождествленность 

работы с конечным 

результатом 

Значимость работы 

для организации 

и вне ее 

Автономность работы 

Обратная связь 

по результатам работы 

Индивид ощущает 

значимость работы 

Индивид осознает 

ответстве н н ость 

за последствия своей 

работы 

Индивид знает 

действительные 

результаты своей 

работы 

Сильная внутренняя 

мотивация к работе 

Высококачественное 

выполнение работы 

Высокая 

удовлетворенность 

работой 

Низкий уровень 

отсутствия на работе 

и текучести кадров 

Индивидуальные различия 

• Уровень знаний и умений 
• Степень потребности в росте 
• Степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами 

Рис. 8.8. Модель обогащения характеристик работы 

Модель концентрирует внимание на усилении пяти основных ха­

рактеристик работы, показанных на рис. 8.8. Согласно модели эти ха­

рактеристики могут быть изменены или улучшены под воздействием 

соответствующего психологического состояния работника. В свою 

очередь, состояние работника может привести к определенным поло­

жительным результатам для индивида и для работы. 

Согласно теориям мотивации (см. гл. 4) работник может испыты­

вать положительные эмоции по отношению к работе в зависимости от 

3. Модели проектирования работы 

309 

того, насколько быстро он получает обратную связь о результатах рабо­

ты, какова степень его ответственности на работе и насколько он ощу­

щает значимость выполняемой им работы. Наличие этихтрех психоло­

гических состояний индивидуума создает самовоспроизводящуюся 

положительную мотивациюк работе, основанную на самоформирую­

щемся вознаграждении. В этом случае потенциал мотивации может 

достичь своего максимума. 

Модель обогащения характеристик работы рассматривает следую­

щие пять основных характеристик работы.

 Разнообразие навыков и уме­

ний

 отражает уровень личной компетентности и способностей, кото­

рых работа требует от исполнителя.

 Отождествляемость работы

 с ко­

нечным или цельным результатом отражает степень, в которой работа 

входит как часть в целое, или дистанцию, на которую работа отстоит от 

начала и конца совокупного продукта (услуги) организации.

 Значи­

мость работы

 отражает то, в какой степени она воспринимается работ­

ником как оказывающая значительное влияние на жизнь других людей 

внутри или же вне организации.

 Автономность —

 это степень, в кото­

рой работа обеспечивает свободу и независимость в планировании ра­

боты, в выборе средств по ее выполнению.

 Обратная связь

 по результа­

там работы отражает то, насколько выполнение работы обеспечивает 

индивида прямой и ясной информацией о результативности его 

усилий. 

Согласно рассматриваемой модели три важных

 индивидуальных 

различия

 могут влиять на то, как работник будет реагировать на обога­

щение его работы. Этими различиями являются: уровень знаний и 

умений, степень потребности в росте, степень удовлетворенности 

внутриорганизационными факторами. Указанные различия во многом 

определяют отношения между характеристиками работы и последст­

виями ее выполнения для индивида и самой работы. Они должны вни­

мательно изучаться при проектировании и перепроектировании 

работы. 

Имея необходимый уровень

 знаний и умений

 для выполнения обо­

гащенной работы, работник обычно испытывает положительные эмо­

ции в отношении последней. Отсутствие необходимых знаний и уме­

ний, как правило, вызывает разочарованность, стресс и неудовлетво­

ренность. Интенсивность этих чувств особенно возрастает тогда, когда 

работник

 хочет

 делать работу хорошо, но понимает, что нехватка зна­

ний и умений не позволяет ему этого. Поэтому очень важно опреде­

лить уровень существующих знаний и умений, прежде чем вносить в 

работу изменения. А если работа обогащается, то необходимо сопрово­

ждать это соответствующими программами повышения квалифика­

ции и подготовки персонала. 

310 

Глава 8. Проектирование работы в организации 

Степень

 потребности в росте

 определяется желанием работника 

иметь возможность самому принимать решения, извлекать уроки из 

опыта и добиваться определенных достижений в работе. Люди с силь­

ной потребностью в росте склонны положительно воспринимать про­

граммы обогащения работы, они получают большее удовлетворение от 

работы, внутренне более мотивированы и в результате, если их работа 

обогащается, выполняют ее более качественно. Люди со слабой по­

требностью в росте чаще всего безразличны к обогащению работы, но 

при этом последнее не вызывает у них неудовлетворенности. 

Степень, с которой работники

 удовлетворены внутриорганизацион-

нымй факторами

 работы, влияет на их желание или способность поло­

жительно реагировать на обогащение работы. Заметное влияние ока­

зывают такие факторы, как управление организацией, техническое ру­

ководство, политика заработной платы, межличностные отношения, 

рабочие условия (освещение, отопление, техника безопасности и т.п.). 

Отмечается, что работники, сильно неудовлетворенные этими факто­

рами, имеют меньшую склонность положительно относиться к обога­

щенной работе. Другие внутриорганизационные факторы, такие как 

организационная культура, власть и влияние, групповые формы и т.п., 

также оказывают влияние на отношение работника к обогащению ра­

боты. 

В дополнение к изучению возможностей человека адекватно вос­

принять обогащенную работу необходимо изучить или провести

 диаг­

ноз самой работы

 с точки зрения, нужно ли ее обогащать, а если нужно, 

то принесет ли эта модель проектирования работы успех. Существуют 

два метода такого диагноза: метод структурных решений и метод об­

следования. 

Метод структурных решений

 связан с выявлением тех внутриорга-

низационных компонентов, которые отражают недостатки в дизайне 

работы. Анализ пяти специфических структурных компонентов дает 

возможность определить наличие проблем в самой работе и уровень 

желательности для работника ее обогащения. 

•

 Инспекторы или проверяющие.

 Когда содержание работы прове­

ряется посторонними людьми, то это снижает уровень таких ее харак­

теристик, как автономность и непосредственность обратной связи. 

•

 «Разрешители» проблем.

 Если в организации существуют специ­

альные люди, которые занимаются только разрешением проблем, воз­

никающих на разных работах, то это означает, что из работ изъят ряд 

важных характеристик, таких как волнение при ее освоении и вызов, 

который она ставит перед исполнителем. В этом случае теряется смысл 

в ответственности за последствия ее выполнения, а также ослабляются 

законченность, автономность и обратная связь в работе.