Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

2. Элементы проектирования организации 331 

2.2. Департаментизация и кооперация 

Рост специализации отдельных работ в организации ограничива­

ется возможностями по их координации. Разрешить эту проблему 

можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, 

т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособле­

ние исполнителей схожих работ. 

Данный процесс организационного обособления структурных 

подразделений называется

 департаментизацией.

 Посредством департа-

ментизации организация может расширяться практически беспре­

дельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экс-

сон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др. 

Существует много подходов к группированию специализирован­

ных работ в организациях. 

Двумя основными направлениями, по которым может осуществ­

ляться департаментизация, являются группирование работ вокруг

 ре­

сурсов

 и группирование работ вокруг

 результата

 деятельности. В зави­

симости от степени ориентации на то или другое направление осуще­

ствляется соответствующий тип департаментизации (рис. 9.9). 

Высокий 

Низкий 

2 

По функциям 
По изделию 
По технологии 

По численности 
По времени 
По территории 

1 

4 

Матричная 
Инновационная 
Бесструктурная 

По продукту 
По потребителю 
По рынку 

3 

Низкий

 Уровень группирования работ 

вокруг результата 

деятельности 

Высокий 

Рис. 9.9. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления 

группировки работ 

Так, из рис. 9.9 видно, что в квадранте 1 располагаются типы депар­

таментизации, для которых характерно отсутствие при группировании 

332 

Глава 9. Проектирование организации 

работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в 

данном случае преобладают подходы к департаментизации, основан­

ные на довольно-таки простых принципах линейного деления органи­

зации: по численности, по времени, по территории или природным 

факторам. Такое группирование работ по численности широко ис­

пользуется в армии, среди учащихся и при проведении общественных 

работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезон­

ностью в производстве, а по территории — с «географией» работ в орга­

низации. 

Линейная департаментизация

 предполагает относительную авто­

номность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат 

на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заво­

дской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характери­

зуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикаль­

ные связи) и возможностью самоуправления (относительная автоном­

ность). Поэтому он широко используется при организации работ в ни­

зовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса 

(рис. 9.10). 

Рис. 9.10. Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе 

(по численности) 

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществ­

ляется обычно, когда выполняемые работы довольно однотипны, а 

люди — не дифференцируются. В организациях среднего и большого 

размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на ниж­

них уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только 

Начальник 

второго курса 

Староста курса 

Начальник 

третьего курса 

Староста курса 

Староста курса 

Начальник 

первого курса 

Заведующий 

учебной частью 

Староста 

Группа 3 

Староста 

Группа 4 

Староста 

Группа 5 

Староста 

Группа 1 

Староста 

Группа 2 

2. Элементы проектирования организации 

333 

работы в организации начинают специализироваться, возникает необ­

ходимость перехода к другим типам департаментизации. 

С развитием специализации работы, связанной с получением и 

распределением ресурсов в организации, возникла

 функциональная

 де-

партаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип

 департамен­

тизации

 получил развитие в период промышленной революции при 

создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть 

предприятий и организаций использует данный подход. 

При функциональном делении организации на части специализи­

рованные работы группируются преимущественно, как это было отме­

чено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования на предприятии 

управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — люди, отдел фи­

нансов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для 

производственной организации это означает, что нередко наряду с ли­

нейным делением работ в ее основном звене добавляется функцио­

нальное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих 

процесс производства (рис. 9.11). 

Директор 

Снабжение 

Разработка 

продукции 

Производство 

Цех 

Цех 

Сбыт 

Цех 

Цех 

Цех 

Рис. 9.11. Функциональная департаментизация 

(на примере небольшого машиностроительного завода) 

Разновидностями функциональной департаментизации являются 

группирование работ

 по процессу

 (штучное, массовое и опытное произ­

водство), т.е. по

 типу производства,

 и по

 технологии

 (механизация, ав­

томатизация и роботизация), т.е. по

 типу оборудования.

 В обоих случа­

ях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в 

массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое 

использование функциональной департаментизации и ее разновидно­

стей в проектировании организаций связано с некоторыми явными 

преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них 

334 

Глава 9. Проектирование организации 

является возможность осуществления той или иной работы наиболее 

эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функ­

циональной специализации, которая экономит время, упрощает под­

готовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслу­

жить любую другую часть организации в области специализированной 

функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработ­

ной платы производственного персонала безусловно способствует по­

вышению качества этой процедуры. 

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в орга­

низационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает 

силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является ук­

репление вертикальных связей и коммуникаций в организации и уси­

ление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организа­

ции. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, 

путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной 

степени также качественные характеристики работы. 

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе не­

посредственно этого типа департаментизации или же его разновидно­

стей. Человечество обязано этому способу группирования работ в ор­

ганизации тем, что он позволил выйти на массовое производство, ме­

ханизацию и автоматизацию производства. 

Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, 

опасная организационная болезнь — функционализм — обязана своим 

появлением именно этому способу группирования работ. Функциона­

лизм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые 

организационные перегородки между сгруппированными работами и 

ослабляющей, таким образом, горизонтальные связи. В результате 

происходит размывание общей организационной цели и ее растаски­

вание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рам­

ках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в 

целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт 

самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, 

при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. 

Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между 

функциональными участками. 

Еще одним серьезным недостатком функциональной организации 

является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного гор­

ла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикаль­

ных связей в рамках функционального подхода поднимает решение 

проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее глав­

ного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентри­

роваться на решении стратегических задач тонут в оперативной рабо-

2. Элементы проектирования организации 

335 

те, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной исполь­

зуемой организационной системы. 

Проблемы функциональной департаментизации отчасти бы реше­

ны сменой приоритета в направлении при проектировании организа­

ции, т.е. путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). 

Новый тип группирования работ в организации получил ранней ста­

дии своего развития название

 «департаментизации по продукту». 

Впоследствии появились его разновидности:

 «по потребителю»; «по 

рынку».

 Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном ва­

рианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а 

к работе над получением результата. Развитие продуктовой департа­

ментизации в проектировании организаций на практике было связано 

с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств 

или многонациональных компаний, что являлось естественной реак­

цией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на 

развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Вто­

рой мировой войны политика конверсии военного производства с це­

лью выделения в его составе производства потребительских товаров. 

При департаментизации по потребителю группирование работ 

осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, 

армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для про­

мышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отно­

шении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В 

научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области 

государственного управления этот тип департаментизации получил 

название проектного или программного (управление по проекту, про­

граммно-целевое управление). 

Особенностью данного подхода является создание относительно 

автономных частей в организации, ориентированных на продукт, про­

грамму или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко 

используется складывающаяся взаимозависимость между частями ор­

ганизации. Принципиальная схема рассматриваемого типа департа­

ментизации может выглядеть следующим образом (рис. 9.12). 

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации 

обычно начинается после того, как высшему руководству становится 

очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адек­

ватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функ­

циональной департаментизации. В этом случае в производственном 

звене выделяются автономные части, связанные технологически с раз­

личными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, на­

деляемые полной ответственностью за производство того или иного 

продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое