Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

336 

Глава 9. Проектирование организации 

Рис. 9.12. Продуктовая департаментизация на примере машиностроительного 

производственного объединения 

для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. 

У высшего руководства остается небольшое количество централизо­
ванных функциональных служб (обычно ^—6), концентрирующихся 
на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслу­

живающих принятие решений на высшем уровне. 

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, 

возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе на­
конец-то удалось исключить текучку из работы руководства организа­
ции путем отделения оперативного уровня управления, концентри­

рующегося на производстве конкретного продукта, от стратегическо­
го, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также 
способствовало перенесение ответственности за прибыль на «продук­
товый» уровень, что, несомненно, высвободило время верхнего руко­
водства для обдумывания и решения стратегических задач. 

Качество 

Маркетинг 

Маркетинг 

Качество 

Качество 

Маркетинг 

Цех 4 

ЦехЗ 

Цех 2 

Цех 4 

ЦехЗ 

Цех 2 

ЦехЗ 

Цех 4 

Цех 2 

Снабжение 

Цех 1 

Снабжение 

Цех1 

Снабжение 

Директор завода 

пылесосов 

Директор завода 

автомобилей 

Директор завода 

холодильников 

Уровень 

стратегического 
управления 

Уровень 
оперативного 
управления 

План 

Финансы 

НИОКР 

Кадры 

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ 

ДИРЕКТОР 

2. Элементы проектирования организации 337 

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту 

является то, что она приводит к значительному повышению внимания 

в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, 

рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на про­

дукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство 

подразделения и сплачивает людей. 

Повышение ответственности «продуктового» руководителя спо­

собствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. По­

явление большего числа управленцев с общими обязанностями пере­

водит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленческой 

иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в 

рамках продуктовой организации растет эффективность. 

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментиза­

ции. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «продук-

тивизм», или противопоставление целей продукта общим организаци­

онным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в 

работе и соответствующему увеличению численности персонала, а 

также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого 

растут расходы на содержание дополнительных служб. 

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют прове­

дение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает мно­

жественность ролей, выполняемых работником в организации, а сле­

довательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого ра­

ботой. 

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разре­

шается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из 

положения становится одновременное усиление в группировании ра­

бот как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на ре­

зультат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментиза­

ции. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода яв­

ляется

 матричный

 подход. 

Матричная департаментизация

 явилась отражением попыток одно­

временно максимизировать преимущества и минимизировать слабые 

стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она 

представляет собой сбалансированный компромисс между делением и 

группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. 

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имею­

щихся в практике является наиболее сложной для практической реа­

лизации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть 

очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации 

обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воз­

действие факторов внешней среды. 

338 

Глава 9. Проектирование организации 

Переход к матричному подходу в построении организации явился 

реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов 

внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации 

потоков информации. Этот подход связывают также с решением про­

блем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают 

сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а 

также когда одновременно предъявляются очень высокие требования 

по функциональному и продуктовому направлениям. 

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации 

является формальное наличие у работника одновременно двух началь­

ников, обладающих равными правами. Эта

 система двойного подчине­

ния

 базируется на комбинации двух начал — функционального и про­

дуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей 

в организации: 

• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе 

двойного подчинения; 

• руководители функциональных и продуктовых подразделений, 

«делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; 

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед 

функциональным и перед продуктовым руководителем. 

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет 

очень высокие во всех отношениях требования к персоналу. 

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за 

обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, 

квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая, или 

административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, 

управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, дос­

тижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал 

заключается в поддержании баланса между

 техническими

 (насколько 

хорошо работа выполнена) и

 административными

 (какая работа сдела­

на и во сколько обошлось ее выполнение) целями. 

Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикаль­

ных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) 

связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы 

(табл. 9.1) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты 

функциональных отделов закрепляются на формальной основе за оп­

ределенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руково­

дителям. 

2. Элементы проектирования организации 339 

Т а б л и ц а 9.1.

 Матричная схема департаментизации 

Продуктовые 

подразделения 

Продукт А 

Продукт В 

Продукт С 

Продукт D 

Производство 

Функциональные подразделения 

Маркетинг 

НИОКР 

Финансы 

Технология перехода к использованию матричного подхода в про­

ектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии 
создаются временные целевые группы по продукту, проекту или тер­
ритории. Эти группы формируются из представителей различных час­

тей организации. Формально эти представители остаются в подразде­
лениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться ру­

ководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают 
статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-
прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На 

третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный ру­

ководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от нача­

ла до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями 

функциональной и продуктовой частей. 

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом 

своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только если для 
этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом 
матричной департаментизации является заключенный в ней высокий 
потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого 
изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и 
продуктом, техническими и административными целями. 

Более высокая эффективность матричной департаментизации по 

сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональ­
ные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует на­

личие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как 

правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие 
возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. 

Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментиза­

ции выступает то, что она является единственным вариантом проекти­
рования организации, при котором горизонтальные связи формиру­
ются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание 

340 

Глава 9. Проектирование организации 

вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множе­
ственности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое по­

ложение дел развивает способности работников и делает их участника­

ми процесса принятия решения. 

Использование матричного подхода к департаментизации порож­

дает ряд негативных последствий для организации. В основе трудно­
стей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивает­
ся организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии 
баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может 
стать источником многих конфликтов в организации. В частности, 

матричная система порождает двусмысленность роли работника и его 
руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами 
организации, увеличивает их стресс. 

С организационной точки зрения матричная департаментизацияв 

очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работни­

ков и соответствующая организационная культура. Матричная схема 
множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только 
во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика, она абсо­

лютно неэффективна в кризисные периоды. Отдельные специалисты 

считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижени­
ям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управлен­
ческий «идеал», она с трудом поддается реализации, и многие извест­
ные компании к ней относятся скептически. А главное — это то, что 
она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие 
невозможно. 

2.3. Связи в организации и координация 

В

 организации, состоящей из многих частей, должна осуществ­

ляться определенным образом координация их деятельности. Данная 

координация выступает основой

 структуры

 организации, которую 

обычно определяют как совокупность устойчивых

 связей

 в органи­

зации. 

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть 

организованного целого. Связь является условием, определяющим 
возможность взаимодействия. Связи между частями организации осу­
ществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют 
видам тех отношений между частями организации, которые объединя­
ют части в единое целое. 

В организации, как она рассматривается в данном учебнике, 

связь

 —

 это выражение отношений, а не какое-то действие.

 Связи раз­

личаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются от-