Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

346 

Глава 9. Проектирование организации 

тениями, например, являются отношения между директором завода и 
начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должно­

сти. Формальные связи полностью легализуют только первое из выше­
названных условий, а два других условия — отчасти. Эти связи носят 
заданный характер. Поэтому спроектированная организация пред­
ставляет собой «набор» формальных связей или связей между «неоду­
шевленными» ячейками организации. 

Неформальные связи

 появляются тогда, когда формальные связи не 

выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо — 
интересам организации. В основе неформальных отношений лежат от­
ношения не между установленными должностями, а между конкрет­
ными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и 

любым начальником цеха, а отношения между конкретным челове­

ком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являю­
щимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, 

так как практически невозможно втиснуть в должностную инструк­
цию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их 
противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-

другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано. 

Появление неформальных связей является индивидуальной за­

щитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организа­
ции к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития 
в организации неформальных связей в иерархической субординации 
по реализации властных прав и информационного обеспечения может 
наблюдаться смена позиций. 

Неформальные связи являются основой формирования нефор­

мальных групп, появления неформальных лидеров и создания «парал­

лельной» неформальной организации. При значительном расхожде­

нии между зафиксированной в соответствующих документах формаль­
ной организацией и реально существующей неформальной руководи­

тель в зависимости от уровня эффективности той или другой 

организации должен либо ослабить (или даже устранить) неформаль­
ные связи, либо, если они более эффективны, организационно легали­
зовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный 
процесс называется

 формализацией

 организации. 

2.4. Масштаб управляемости и контроля 

При проектировании организации происходит группирование лю­

дей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. 

В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать 

решение относительно того,

 сколько

 людей или работ непосредственно 

2. Элементы проектирования организации 

347 

может быть эффективно объединено под единым руководством. В ор­

ганизации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и 

умениями, а также максимальным количеством решений, которые он 

может принять с достаточной степенью эффективности. 

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической 

прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отно­

шений между руководителем и подчиненными возрастает в геометри­

ческой прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель 

имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусто­

ронние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые — 

это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. 

Вторые — это отношения руководителя с двумя или более подчинен­

ными. Третьи — это отношения между подчиненными. Чтобы опреде­

лить оптимальный

 масштаб (или

 диапазон) управляемости или кон­

троля, было проведено большое количество исследований. Опережаю­

щее возрастание числа контактов руководителя по сравнению с ростом 

числа подчиненных иллюстрируется таблице 9.3. В 1933 г. В. Грейкю-

нас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии 

иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго. 

В настоящее время для определения оптимального масштаба 

управляемости широко используется ситуационный подход, в основе 

которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба 

управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связан­

ные с выполняемой работой: 

• схожесть работ; 
• территориальная удаленность работ; 
• сложность работ. 

Т а б л и ц а 9.3.

 Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, 

с которыми имеет дело руководитель 

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руко­

водит: 

• уровень подготовки подчиненных; 
• уровень профессионализма руководителя. 

Тип 

контактов 

Первый 

Второй 

Третий 

Число подчиненных 

348 

Глава 9. Проектирование организации 

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к само­

му руководству и организации: 

• степень ясности в делегировании прав и ответственности; 
• степень четкости в постановке целей; 
• степень стабильности (частота изменений) в организации; 
• степень объективности в измерении результатов работы; 
• техника коммуникации; 
• иерархический уровень организации; 
• уровень потребности в личных контактах с подчиненными. 

В зависимости от состояния указанных переменных определяется 

оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. 
Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величи­
ны, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определе­
нии масштаба управляемости. Так, например, считается, что для выс­
шего звена организации число подчиненных у одного руководителя не 

должно превышать цифру 7. 

В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости 

может достигать 20—30, т.е. у одного руководителя может быть до 
20—30 подчиненных работников. В современных условиях за счет бо­

лее широкого использования информационных систем и групповой 

работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. 
Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следую­
щие данные для трех разных типов производств (табл. 9.4). 

Т а б л и ц а 9.4.

 Масштаб управляемости для различных звеньев организационной 

иерархии и типов производств 

Уровень 

организации 

Штучное 

производство 

Вышсее звено 

Нижнее звено 

Массовое Опытное 

производство производство 

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах 

управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня брига­
дира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее ди­
ректора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отно­
шения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно 
это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или 
отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих 
очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и 
по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как 

23 

4 

7 

10 

15 

48 

2. Элементы проектирования организации 

349 

минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для 

директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно 

для построения с ним эффективного взаимодействия. 

Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной 

иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба 

управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, 

что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес 

одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точ­

ного определения масштаба управляемости применительно к конкрет­

ной организации. В основе их лежит измерение (по пяти- или семи­

балльной шкале) ряда организационных переменных. На пример, мо­

гут быть использованы такие переменные фактора выполняемой рабо­

ты, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность 

работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координа­

ции, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие 

также'переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к ха­

рактеру принимаемых решений. 

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста 

организации, если не меняются ее организационные переменные, вы­

нуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней 

иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостат­

ки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности 

ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выде­

лению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому 

(рис. 9.15 и 9.16). 

Рис. 9.15. Схема узкого масштаба управляемости 

350 Глава 9. Проектирование организации 

Рис. 9.16. Схема широкого масштаба управляемости 

Узкий масштаб управляемости

 характеризуется минимальным ко­

личеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы 

соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличива­
ется количество иерархических уровней. Такое группирование людей 
и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчинен­
ных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, и по­
этому у него появляется возможность делать это более качественно. Он 

также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количе­
ством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и 

недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем неболь­
шого числа работников, может появиться стремление к вмешательству 
в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает 

связи громоздкими, длинными и дорогими. 

Широкий масштаб управляемости

 имеет характеристики, противо­

положные узкому масштабу: максимально возможное количество под­
чиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней 
иерархии. 

Такое группирование людей и работ характеризуется следующими 

преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден 

делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Деле­

гирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наде­

ляя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководи­
тель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще все­

го в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. 
К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ра­

нее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руко­
водителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие си­
туации в этом направлении может привести к потере контроля над 
подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководи-